Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Cięcie bieżących wydatków
Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. 
Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.
Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Ranking zobowiązań

W podobny sposób - na podstawie indywidualnie wyselekcjonowanych kryteriów, należy utworzyć ranking zobowiązań spółki. Pierwszym kryterium jest wybór zobowiązań niezbędnych do spłacenia, czyli takich, których nieuregulowanie jest obciążone sankcjami finansowo-prawnymi. Ich spłata nie może zostać odroczona, bądź przeterminowana. Te zobowiązania to m.in. :
- wynagrodzenia dla pracowników (ich zawieszenie może grozić strajkiem załogi)
- spłata podatków (wysokie kary i koszty egzekucyjne w przypadku nieuregulowania na czas)
- media kluczowe dla funkcjonowania spółki, np. gaz, czy prąd (nie można dopuścić do odcięcia, gdyż grozi to zaprzestaniem produkcji)
- zobowiązania wobec instytucji finansowych - szczególnie banków (w skrajnych przypadkach, banki mają możliwość zajęcia majątku oraz kont firmowych).

Kolejnym działaniem, które należy podjąć przy tworzeniu rankingu zobowiązań, jest analiza terminów płatności dla dostawców. Aby zoptymalizować sytuację finansową przedsiębiorstwa, należy je zbilansować z terminem płatności oferowanym dla odbiorców. Ujemne saldo tego bilansu może grozić potrzebą poszukiwania źródeł dodatkowego finansowania, co w sytuacji kryzysowej może się okazać zbyt dużym wyzwaniem dla spółki.

Cięcie bieżących wydatków

Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Kryzys gospodarczy sprzyja odczuwaniu wzmożonego napięcia w przedsiębiorstwach. Jest także okresem wytężonej pracy dla osób zarządzających finansami. To właśnie na nich spoczywa największa odpowiedzialność, bowiem od dobrze zbilansowanego budżetu spółki często zależy jej dalsze sprawne funkcjonowanie, a w skrajnych przypadkach nawet byt. Aby zminimalizować ryzyko utraty kontroli nad finansami, należy zastosować kilka złotych zasad, o których często zapomina się w sytuacji koniunktury. Prostym i bardzo skutecznym w sytuacji kryzysowej narzędziem jest utworzenie dwóch rankingów, dotyczących zarówno należności, jak i zobowiązań spółki. Rzetelne prowadzenie rankingów pozwoli na eliminację zatorów płatniczych i optymalne zbilansowanie budżetu. Równocześnie, w trudnej sytuacji przedsiębiorstwa zarządzający powinni rozważyć  przeprowadzenie cięć bieżących wydatków i kosztów administracyjnych.

Ranking należności…
Ranking należności służy tworzeniu listy dłużników wśród odbiorców przedsiębiorstwa. Rankingi zawierają informacje o terminowości regulowania należności. Jego stworzenie pozwoli na bieżący monitoring ryzyka finansowego sprzedaży oraz, jeśli to konieczne, na jego korektę. W ten sposób można łatwo zwiększyć udział odbiorców o wysokim stopniu wiarygodności. Dbając o właściwy obraz rankingu należności, należy wzmocnić wysiłki polegające na ściągnięciu zaległych należności, lub skróceniu opóźnienia ich wypłaty. Istotne jest, aby pod wpływem impulsu i poczucia zagrożenia nie odsprzedawać wszystkich należności spółkom factoringowym i windykacyjnym. Taki krok powinien być dobrze przemyślany ponieważ w okresie kryzysu zarówno popyt na ich usługi jak i koszty obsługi wierzytelności mogą wzrosnąć nawet kilkukrotnie. Poza tym pojawia się ryzyko utraty bezpośredniego kontaktu z kontrahentem, co pozbawi firmę możliwości osiągnięcia ewentualnego porozumienia z dłużnikiem. Kolejną rzeczą, którą należy uwzględnić przy tworzeniu rankingu jest termin spłaty, czyli analiza pod kątem jej opóźnienia. Pozwoli to na dobór kontrahentów, którzy dokonują płatności w terminie i nie spowodują zatoru w spłacie należności. Te podstawowe informacje, które można uzyskać tworząc prosty ranking należności, pozwolą na wyselekcjonowanie odbiorców pod względem wiarygodności, terminowości i warunków spłaty.

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Niezwykle istotnym czynnikiem, warunkującym sukces optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa, jest skuteczne zarządzanie personelem. Polega ono na rozsądnym dysponowaniu zasobami ludzkimi w każdym z omawianych obszarów. Należy przy tym zwrócić uwagę, aby nie angażować wszystkich specjalistów w aktualnie priorytetowym miejscu. Może to doprowadzić do osłabienia spółki i zachwiania jej rozwojem. Podczas podejmowania decyzji należy zawsze mieć na uwadze, iż kapitał ludzki, niezależnie od profilu czy wielkości firmy, świadczy o sile i potencjale rozwoju przedsiębiorstwa.

Gwarancja sukcesu

Na podstawie przytoczonych przykładów można zaobserwować łańcuch zależności pomiędzy poszczególnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa. Świadomość jego występowania jest konieczna, aby rozpocząć wdrażanie działań nakierowanych na wewnętrzny rozwój spółki. Praktycznym przykładem zależności pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa jest wpływ inwestycji w jeden obszar na wszystkie pozostałe. Myśląc o optymalizacji rozwoju spółki, nie należy także zapominać o skutecznym zarządzaniu personelem, które wpływa na funkcjonowanie wszystkich pozostałych obszarów działalności spółki. Podstawą dobrego zarządzania przedsiębiorstwem, gwarantującego podejmowanie trafnych decyzji biznesowych, jest zatem kompleksowa umiejętność obserwacji wszystkich obszarów działalności spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Zbilansowanie w praktyce

Obszar produkcyjny jest tylko jednym z ogniw potencjalnej działalności przedsiębiorstwa. Z tego powodu, wspomniana firma produkcyjna nie może skupiać się jedynie na procesie produkcji, bo doprowadzi to do zaburzenia równowagi. Aby tego uniknąć, przedsiębiorstwo musi rozpatrywać swoje decyzje poprzez ich wpływ na funkcjonowanie całej spółki, ponieważ decyzja podjęta w jednym z obszarów działalności ma wpływ na pozostałe. W podobny sposób musi działać firma, która realizuje inwestycje własne. Powinna przede wszystkim myśleć o realnym zwrocie z inwestycji, który może uzyskać. Zwrot może być odebrany przykładowo w formie zwiększenia mocy produkcyjnych, bądź pozyskania kapitału poprzez wejście na giełdę.  Modelową formą, która pokazuje taką zależność jest inwestycja firmy w produkcję. W tym przypadku funkcjonują wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa: finansowy (poprzez zabezpieczenie środków na inwestycje), produkcyjny (który będzie beneficjentem inwestycji), inwestycyjny (odpowiedzialność za realizację), operacyjny (obrót i sprzedaż) oraz zarządzania personelem.

Podobnie powinno się rozpatrywać każdą znaczącą decyzję w przedsiębiorstwie. Przykładowo, zwiększenie mocy produkcyjnych firmy nie może być rozpatrywane jako sukces, gdyż niezbędne jest również rozszerzenie jej działalności operacyjnej. Można to osiągnąć poprzez rozbudowę sieci kontrahentów gwarantującą dostawy oraz zbyt produktu finalnego. Zwiększony wolumen produkcji wymaga także większych wysiłków w obszarze finansowym, opartych na spłacie zobowiązań i egzekucji należności. Samo zwiększenie produkcji lub kapitału obrotowego nie są więc gwarantem sukcesu. Niezbędne jest podjęcie wielu trafnych decyzji w ogniwach wspomnianego wcześniej łańcucha zależności. Dopiero efekt finalny, zmierzony wynikami finansowymi, czyli podstawową funkcją przedsiębiorstwa, można uznać za sukces.