Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Ranking zobowiązań

W podobny sposób - na podstawie indywidualnie wyselekcjonowanych kryteriów, należy utworzyć ranking zobowiązań spółki. Pierwszym kryterium jest wybór zobowiązań niezbędnych do spłacenia, czyli takich, których nieuregulowanie jest obciążone sankcjami finansowo-prawnymi. Ich spłata nie może zostać odroczona, bądź przeterminowana. Te zobowiązania to m.in. :
- wynagrodzenia dla pracowników (ich zawieszenie może grozić strajkiem załogi)
- spłata podatków (wysokie kary i koszty egzekucyjne w przypadku nieuregulowania na czas)
- media kluczowe dla funkcjonowania spółki, np. gaz, czy prąd (nie można dopuścić do odcięcia, gdyż grozi to zaprzestaniem produkcji)
- zobowiązania wobec instytucji finansowych - szczególnie banków (w skrajnych przypadkach, banki mają możliwość zajęcia majątku oraz kont firmowych).

Kolejnym działaniem, które należy podjąć przy tworzeniu rankingu zobowiązań, jest analiza terminów płatności dla dostawców. Aby zoptymalizować sytuację finansową przedsiębiorstwa, należy je zbilansować z terminem płatności oferowanym dla odbiorców. Ujemne saldo tego bilansu może grozić potrzebą poszukiwania źródeł dodatkowego finansowania, co w sytuacji kryzysowej może się okazać zbyt dużym wyzwaniem dla spółki.

Cięcie bieżących wydatków

Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Kryzys gospodarczy sprzyja odczuwaniu wzmożonego napięcia w przedsiębiorstwach. Jest także okresem wytężonej pracy dla osób zarządzających finansami. To właśnie na nich spoczywa największa odpowiedzialność, bowiem od dobrze zbilansowanego budżetu spółki często zależy jej dalsze sprawne funkcjonowanie, a w skrajnych przypadkach nawet byt. Aby zminimalizować ryzyko utraty kontroli nad finansami, należy zastosować kilka złotych zasad, o których często zapomina się w sytuacji koniunktury. Prostym i bardzo skutecznym w sytuacji kryzysowej narzędziem jest utworzenie dwóch rankingów, dotyczących zarówno należności, jak i zobowiązań spółki. Rzetelne prowadzenie rankingów pozwoli na eliminację zatorów płatniczych i optymalne zbilansowanie budżetu. Równocześnie, w trudnej sytuacji przedsiębiorstwa zarządzający powinni rozważyć  przeprowadzenie cięć bieżących wydatków i kosztów administracyjnych.

Ranking należności…
Ranking należności służy tworzeniu listy dłużników wśród odbiorców przedsiębiorstwa. Rankingi zawierają informacje o terminowości regulowania należności. Jego stworzenie pozwoli na bieżący monitoring ryzyka finansowego sprzedaży oraz, jeśli to konieczne, na jego korektę. W ten sposób można łatwo zwiększyć udział odbiorców o wysokim stopniu wiarygodności. Dbając o właściwy obraz rankingu należności, należy wzmocnić wysiłki polegające na ściągnięciu zaległych należności, lub skróceniu opóźnienia ich wypłaty. Istotne jest, aby pod wpływem impulsu i poczucia zagrożenia nie odsprzedawać wszystkich należności spółkom factoringowym i windykacyjnym. Taki krok powinien być dobrze przemyślany ponieważ w okresie kryzysu zarówno popyt na ich usługi jak i koszty obsługi wierzytelności mogą wzrosnąć nawet kilkukrotnie. Poza tym pojawia się ryzyko utraty bezpośredniego kontaktu z kontrahentem, co pozbawi firmę możliwości osiągnięcia ewentualnego porozumienia z dłużnikiem. Kolejną rzeczą, którą należy uwzględnić przy tworzeniu rankingu jest termin spłaty, czyli analiza pod kątem jej opóźnienia. Pozwoli to na dobór kontrahentów, którzy dokonują płatności w terminie i nie spowodują zatoru w spłacie należności. Te podstawowe informacje, które można uzyskać tworząc prosty ranking należności, pozwolą na wyselekcjonowanie odbiorców pod względem wiarygodności, terminowości i warunków spłaty.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

W ubiegłym miesiącu udzieliłem krótkiego wywiadu dla "Briefu" na temat pokolenia Y w życiu zawodowym. Nawiązałem wówczas do popularnej koncepcji piramidy, autorstwa Boba Kellehera. Jego zdaniem wejście na rynek nowego pokolenia wymusza poważne zmiany: w podejściu do motywowania, poszukiwania nowych talentów czy utrzymania ich w firmie.Na przeciwnym biegunie dla pokolenia Y Kelleher stawia - pięćdziesięcio- i sześćdziesięciolatków urodzonych w czasie powojennego wyżu demograficznego. Jego zdaniem pokolenie baby boomers to ludzie nastawieni przede wszystkim na sukces materialny, często pracoholicy, dla których najważniejsza jest kariera. To oni stworzyli nowoczesny HR i to oni kierują wielkimi korporacjami, których sposób organizacji ustawiają, oczywiście, według własnych wyobrażeń. Problem w tym, że to, co działało jeszcze w latach 80. czy 90. dwudziestego wieku, dziś już przestaje być atrakcyjne. Zwłaszcza dla młodych. Mimo to, w  zarządzaniu zasobami ludzkimi powinien zostać zachowany wspomniany przez Boba Kellehera model piramidy, uwzględniający hierarchię pracowników według wieku i poziomu doświadczenia. Ma on zastosowanie, gdy przed firmami pojawia się wyzwanie w postaci napływu „pokolenia Y - młodych pracowników, kierujących się innymi wartościami niż ich starsi koledzy. Pracownicy zlokalizowani na szczycie piramidy, czyli przedstawicieli średniego i wysokiego szczebla, seniorzy, osoby z dużym doświadczeniem i wiedzą zostaną wówczas  zobligowani do zmiany podejścia nowych pracowników. Muszą jednak mieć świadomość, że przedstawiciele pokolenia Y aktualnie wchodzącego na rynek pracy zostali wychowani w zupełnie innych warunkach. Charakteryzują się inną mentalnością, kierują innymi priorytetami i wartościami w życiu codziennym, a co za tym idzie – mają inne podejście do pracy. Popkultura i kult sukcesu młodych osób, dodatkowo wzmocnione przez przekaz medialny twórców Google, Facebooka, czy polskiej Naszej Klasy, zmieniają postrzeganie rynku pracy. Według pokolenia Y, osiągnięcie sukcesu jest niezwykle łatwe. Tymczasem rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej: pierwszy rok działalności przetrwa zaledwie 30% nowopowstałych firm, a pierwsze stanowisko pracy w korporacji nie zawsze pasuje do wyobrażeń osób młodych. Właśnie w tym aspekcie duża odpowiedzialność leży po stronie seniorów i doświadczonych pracowników, którzy należąc do starszego pokolenia, mają zaszczepione poczucie, że wiele można osiągnąć jedynie ciężką pracą. Powinni stać się dla swoich podwładnych mentorami i w pewien sposób nauczyć ich sumiennej i odpowiedzialnej pracy, reguł panujących w firmie oraz krytycznego i nieprzedmiotowego myślenia. Ponadto, juniorzy w swej drodze do sukcesu nie uwzględniają sumiennego wykonywania codziennych, operacyjnych obowiązków. Chcą szybko awansować i podejmować decyzje. Pociąga to za sobą kolejne zagrożenie, gdyż awans i zmierzanie ku szczytowi piramidy wiąże się również ze zwiększeniem obowiązków i odpowiedzialności. Młode osoby i ich psychika nie zawsze są na to przygotowane. Główną rolę ponownie muszą odegrać doświadczeni pracownicy, którzy powinni zapewniać, że młodzi, jeśli tylko ich doświadczenie i kompetencje będą na to pozwalały, zostaną docenieni awansem. Dlatego też hierarchia w zarządzaniu powinna być rozwijana w kierunku modelu piramidy. Jest to najzdrowsze i najskuteczniejszy model funkcjonowania przedsiębiorstw z punktu widzenia zasobami ludzkimi, pod jednym istotnym warunkiem: awans musi iść zawsze w parze z wiedzą, doświadczeniem i kompetencjami pracowników. Jedynym istotnym zagrożeniem dla tego modelu jest demografia. W przeciągu kilku dekad aktualne pokolenie Y stanie się seniorami i liczbowo przerośnie szeregowych pracowników z najniższego szczebla piramidy. W tym okresie rozwiązaniem sytuacji będzie, w przeciwieństwie do dzisiejszego wertykalnego, horyzontalne poszerzanie kompetencji pracowników – nie przez awanse, a nadawanie kolejnych uprawnień w ramach poprzedniego stanowiska.