Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Świadczenia pozapłacowe dokumentują także ewolucję w wypłacaniu wynagrodzeń pracownikom, która dokonała się w ciągu ostatnich lat. Początkowo były rzadko spotykane i wręczane wyłącznie pracownikom najwyższego szczebla w dużych międzynarodowych firmach. Obecnie, stały się normą również w mniejszych, prywatnych przedsiębiorstwach. Zmieniło się także podejście pracowników do świadczeń pozapłacowych. Jeszcze kilka lat temu na rozmowach kwalifikacyjnych pytano, czy firma oferuje pakiety socjalne. Dziś padają konkretne pytania o ich zakres. Świadczy to nie tylko o poprawie kondycji finansowej zatrudniających, ale przede wszystkim i o wyższych oczekiwaniach pracowników wobec pracodawców. Mimo to, inicjatywa wprowadzenia oraz rozdzielanie świadczeń dodatkowych powinna zawsze leżeć po stronie pracodawcy.

Pozafinansowe formy motywowania pracowników stały się w dzisiejszych czasach zarówno normą, jak i koniecznością. I choć dodatkowe świadczenia pozapłacowe mają swoje niewątpliwe zalety, wśród których dwie najważniejsze to motywacja pracowników oraz poprawa wizerunku pracodawcy, nie powinny być traktowane jako automatyczny, comiesięczny dodatek do pensji. Ponadto, pracodawca powinien na samym początku współpracy przedstawić model ich rozliczania: świadczenie rzeczowe powiązane z samodzielnym opodatkowaniem przez pracownika lub  dodatek finansowy do pensji, z informacją o docelowym przeznaczeniu. Pozwoli to uniknąć zarówno strat finansowych po stronie zatrudniających, jak i rozczarowania pracowników – faktycznych beneficjentów świadczeń dodatkowych.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Istnieje kilka kategorii dodatkowych świadczeń pozapłacowych. Należą do nich m.in. urządzenia elektroniczne, służbowy samochód, karta kredytowa, wynajem mieszkania, bony towarowe, darmowe karnety na zajęcia sportowe czy bilety na wydarzenia kulturalne. Oddzielną kategorię stanowi  opieka zdrowotna, którą steruje zupełnie inny mechanizm. Większość pracodawców zdaje sobie sprawę  ze wpływu stanu zdrowia pracownika na efektywność jego pracy i oferuje dostęp do prywatnej opieki zdrowotnej w ramach świadczeń dodatkowych. Ponadto, stanowi to koszt dla firmy, który można później odliczyć od opodatkowania. Do dodatkowych świadczeń zaliczane są również urządzenia elektroniczne, takie jak laptop czy telefon komórkowy, jednak w dzisiejszych czasach nikt nie nadaje im już rangi wyjątkowości – powinny być traktowane jako normalne narzędzia pracy, ułatwiające dodatkowo kontakt z pracodawcą. Jak słusznie zauważył jeden z komentatorów, podobnie jest ze służbową flotą dla przedstawicieli handlowych - dla nich auta są normalnym narzędziem pracy.

Analizując koszty związane ze świadczeniami pozapłacowymi, należy pamiętać o wprowadzeniu limitów finansowych na telefony służbowe pracowników niższego i średniego szczebla. Po ich przekroczeniu powinny zostać sprawdzone bilingi, a ponadabonamentowa kwota pokryta przez firmę (gdy pracownik dzwonił dużo w związku ze swoim zakresem obowiązków i wykonywaną pracą) lub przez zatrudnionego (gdy były to telefony prywatne lub służące rozrywce).

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Pozafinansowe formy motywowania pracowników stały się dziś nieodłączną ofertą nie tylko dużych korporacji, a kandydaci do pracy są nimi kuszeni już na etapie rekrutacji. Chociaż dodatkowe świadczenia pozapłacowe kreują pozytywny wizerunek pracodawcy, stymulują pracowników i motywują do bardziej efektywnej pracy, należy sprawować kontrolę nad ich rozdzielaniem. Pracownicy często niesłusznie odbierają świadczenia pozapłacowe jako standard - odgórnie należny im dodatek do wynagrodzenia finansowego, a nie dodatkowy czynnik wynikający z uznania pracodawcy dla ich pracy.

Świadczenia pozapłacowe polepszają wizerunek pracodawcy w oczach pracowników. Benefity takie jak służbowy samochód, bezpłatna opieka medyczna, abonament na basen czy karnet na siłownię  są dodatkowym czynnikiem motywującym dla zespołu. Niestety, oprócz wielu korzyści płynących z wyboru takiego rozwiązania przez pracodawcę, świadczenia dodatkowe mają również ogromny minus. Zarówno w Polsce jak i za granicą, urzędy skarbowe zaczynają traktować je jako dodatkowy przychód, co dla właścicieli przedsiębiorstw jest równoznaczne z ponoszeniem dodatkowych kosztów. Rozwiązaniem tej sytuacji jest jasne ustalenie z personelem reguł przyznawania dodatkowych świadczeń. Można to zrobić na dwa sposoby. Pierwszy z nich obejmuje udostępnienie świadczeń przez pracodawcę, a odprowadzenie od nich podatku przez pracownika. Niestety, wówczas istnieje ryzyko konfliktu z kierownictwem spółki  – pracownicy nie są przyzwyczajeni do ponoszenia (nawet symbolicznych) kosztów świadczeń dodatkowych. W tej sytuacji mogą także przestać je doceniać. Często pojawia się również temat dopłat na rekompensację opodatkowania świadczeń dodatkowych, w efekcie czego świadczenie kosztuje pracodawcę znacznie drożej. Drugi sposób obejmuje przekazywanie dodatków do pensji z przeznaczeniem na świadczenia dodatkowe. Finansowa stymulacja ma o wiele więcej zalet – pracownicy mają do dyspozycji pieniądze, które mogą zainwestować niekoniecznie w karnet na siłownię, czy abonament medyczny.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Wady motywacji

Istniejące systemy motywacji mają również swoje wady i mogą prowadzić do konfliktów. Można to zaobserwować np. na przykładzie udziału w zyskach służb finansowych. Jednym z ich zadań jest bowiem optymalizacja podatkowa. Jest to działanie skierowane na wykorzystanie wszystkich dostępnych w ramach prawa instrumentów, aby zmniejszyć podstawę do opodatkowania, co spowoduje także zmniejszenie zysków skierowanych na wypłatę dywidendy. Jeżeli kluczowi pracownicy działu finansowego w ramach motywacji otrzymują udziały, z których należy im się potem wypłata dywidendy, to dochodzi do sytuacji błędnego koła, gdyż dobrze wykonując swoją pracę i optymalizując podatki, zmniejszają należną im z tytułu udziałów dywidendę. Podobną sytuację można zaobserwować u managera, który w ramach motywacji otrzymał udziały przedsiębiorstwa, a więc stał się jednocześnie i zarządzającym, i właścicielem. W takiej sytuacji istnieje możliwość konfliktu wewnętrznego, spowodowanego odmiennym postrzeganiem biznesu. Posiadacze są zainteresowani maksymalizacją zysków firmy, ponieważ od tego zależą ich dywidendy. Kadra zarządzająca jest z kolei zorientowana na zwiększanie rozwoju przedsiębiorstwa, bo od tego zależy skala ich obowiązków, co skutkuje zwiększeniem nakładów inwestycyjnych, które służą rozwijaniu biznesu lub też zwiększaniu mocy produkcyjnych. Pociąga to za sobą wzrost wydatków administracyjnych (samochody, telefony służbowe, powierzchnie biurowe itp.), który zwiększa koszty i obniża zyski. Jest to powód konfliktu między właścicielem, a managerem: celem właściciela jest jak największy zysk, a managera – zwiększenie rozwoju i polepszenie warunków pracy, które są związane również ze wzrostem kosztów. Manager posiadający udziały musi  zatem zwalczyć w sobie ten wewnętrzny konflikt. Można to zrobić ustalając przejrzyste reguły (np. dotyczące polityki wypłaty dywidend), które uwzględniałyby cele zarówno zarządzającego, jak i właściciela.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Pionowo, czy poziomo?
Istnieją dwa wymiary motywacji: pionowy i poziomy. Choć oba służą wyróżnieniu i dowartościowaniu pracownika, istnieją między nimi znaczące równice. Pierwszy sposób motywacji polega na awansowaniu pracownika na wyższe stanowisko w strukturze pionowej. Drugi obejmuje rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków, bez wcześniejszego awansu. Atutem motywacji w wymiarze pionowym jest wyraźna poprawa statusu – nowe stanowisko dowartościowuje, daje prestiż i uznanie w oczach innych. Wręczając awans, zarząd przedsiębiorstwa pokazuje, że docenia starania pracownika i wysoko ocenia jego kompetencje. Sam członek zespołu może przez to realizować potrzeby szacunku i uznania – znajdujące się na przedostatnim, wysokim poziomie piramidy Maslowa. Motywując pracownika poprzez awans, należy jednak pamiętać o zachowaniu prostej zasady, w myśl której awans nie powinien zostać zaproponowany zbyt szybko – jeżeli tak się stanie, inni pracownicy mogą nie żywić należytego szacunku i nie uznawać nadanych uprawnień. Dana osoba powinna zapracować na awans poprzez wcześniejszą działalność na wszystkich stopniach kariery w przedsiębiorstwie. W przypadku motywacji poziomej, zestaw zalet wygląda podobnie. Poprzez nadanie nowych uprawnień i rozszerzenie kompetencji, wzrasta wartość pracownika. Staje się on również bardziej odpowiedzialny za działalność firmy. Aby taki status utrzymywał się długo, zarządzający powinni być wyczuleni na pojawienie się objawów tzw. „syndromu wypalenia managera”. Polega on na odczuwalnym nadmiarze obowiązków, prowadzącym do wyczerpania i niemożności dalszej efektywnej pracy. Wówczas jedynym wyjściem jest odpoczynek psychiczny, gdyż motywacja zarówno w wymiarze pionowym, jak i poziomym przestaje działać.  W tej sytuacji, korporacja zarządza pracownikowi zmianę otoczenia i wysyła managera do innej filii lub oddziału.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Motywowanie zespołu do efektywnej pracy jest zadaniem osób odpowiedzialnych za zarządzanie przedsiębiorstwem. Mają one do dyspozycji dwa rodzaje motywacji: w wymiarze pionowym, bądź poziomym. Choć każdy z nich zwiększa zaangażowanie pracownika i wpływa na poprawę jego statusu, o ich zastosowaniu w danym momencie powinno decydować wiele zróżnicowanych czynników.

Pieniądze? Niekoniecznie…
O roli i zasadach motywowania pracowników napisano wiele poradników i opracowań naukowych. Powszechna wiedza i świadomość na ten temat pozostają jednak na dość niskim poziomie. Tylko doświadczeni managerowie wiedzą, że wynagrodzenie nie jest najbardziej istotnym motywatorem dla pracowników. Według przeprowadzonych badań, taka forma gratyfikacji wpływa korzystnie na członków zespołu wyłącznie krótkookresowo - od 1 tygodnia do 3 miesięcy. Podobnie funkcjonują benefity takie jak telefon służbowy czy laptop – nie dość, że na motywację wpływają krótkotrwale, to siła ich działania jest odczuwalna wyłącznie dla pracowników młodego pokolenia. Tylko oni docenią bowiem wkład finansowy firmy w postaci gadżetów, na które sami nie mogliby sobie pozwolić. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że im wyższe stanowisko pracownika, tym siła motywacji finansowej i rzeczowej jest mniejsza. Z tego powodu, motywowanie poprzez podwyżkę wynagrodzenia powinno być stosowane dodatkowo – jako czynnik wspierający, a największa siła motywacji powinna tkwić w podwyższaniu statusu pracownika.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

W ubiegłym miesiącu udzieliłem krótkiego wywiadu dla "Briefu" na temat pokolenia Y w życiu zawodowym. Nawiązałem wówczas do popularnej koncepcji piramidy, autorstwa Boba Kellehera. Jego zdaniem wejście na rynek nowego pokolenia wymusza poważne zmiany: w podejściu do motywowania, poszukiwania nowych talentów czy utrzymania ich w firmie.Na przeciwnym biegunie dla pokolenia Y Kelleher stawia - pięćdziesięcio- i sześćdziesięciolatków urodzonych w czasie powojennego wyżu demograficznego. Jego zdaniem pokolenie baby boomers to ludzie nastawieni przede wszystkim na sukces materialny, często pracoholicy, dla których najważniejsza jest kariera. To oni stworzyli nowoczesny HR i to oni kierują wielkimi korporacjami, których sposób organizacji ustawiają, oczywiście, według własnych wyobrażeń. Problem w tym, że to, co działało jeszcze w latach 80. czy 90. dwudziestego wieku, dziś już przestaje być atrakcyjne. Zwłaszcza dla młodych. Mimo to, w  zarządzaniu zasobami ludzkimi powinien zostać zachowany wspomniany przez Boba Kellehera model piramidy, uwzględniający hierarchię pracowników według wieku i poziomu doświadczenia. Ma on zastosowanie, gdy przed firmami pojawia się wyzwanie w postaci napływu „pokolenia Y - młodych pracowników, kierujących się innymi wartościami niż ich starsi koledzy. Pracownicy zlokalizowani na szczycie piramidy, czyli przedstawicieli średniego i wysokiego szczebla, seniorzy, osoby z dużym doświadczeniem i wiedzą zostaną wówczas  zobligowani do zmiany podejścia nowych pracowników. Muszą jednak mieć świadomość, że przedstawiciele pokolenia Y aktualnie wchodzącego na rynek pracy zostali wychowani w zupełnie innych warunkach. Charakteryzują się inną mentalnością, kierują innymi priorytetami i wartościami w życiu codziennym, a co za tym idzie – mają inne podejście do pracy. Popkultura i kult sukcesu młodych osób, dodatkowo wzmocnione przez przekaz medialny twórców Google, Facebooka, czy polskiej Naszej Klasy, zmieniają postrzeganie rynku pracy. Według pokolenia Y, osiągnięcie sukcesu jest niezwykle łatwe. Tymczasem rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej: pierwszy rok działalności przetrwa zaledwie 30% nowopowstałych firm, a pierwsze stanowisko pracy w korporacji nie zawsze pasuje do wyobrażeń osób młodych. Właśnie w tym aspekcie duża odpowiedzialność leży po stronie seniorów i doświadczonych pracowników, którzy należąc do starszego pokolenia, mają zaszczepione poczucie, że wiele można osiągnąć jedynie ciężką pracą. Powinni stać się dla swoich podwładnych mentorami i w pewien sposób nauczyć ich sumiennej i odpowiedzialnej pracy, reguł panujących w firmie oraz krytycznego i nieprzedmiotowego myślenia. Ponadto, juniorzy w swej drodze do sukcesu nie uwzględniają sumiennego wykonywania codziennych, operacyjnych obowiązków. Chcą szybko awansować i podejmować decyzje. Pociąga to za sobą kolejne zagrożenie, gdyż awans i zmierzanie ku szczytowi piramidy wiąże się również ze zwiększeniem obowiązków i odpowiedzialności. Młode osoby i ich psychika nie zawsze są na to przygotowane. Główną rolę ponownie muszą odegrać doświadczeni pracownicy, którzy powinni zapewniać, że młodzi, jeśli tylko ich doświadczenie i kompetencje będą na to pozwalały, zostaną docenieni awansem. Dlatego też hierarchia w zarządzaniu powinna być rozwijana w kierunku modelu piramidy. Jest to najzdrowsze i najskuteczniejszy model funkcjonowania przedsiębiorstw z punktu widzenia zasobami ludzkimi, pod jednym istotnym warunkiem: awans musi iść zawsze w parze z wiedzą, doświadczeniem i kompetencjami pracowników. Jedynym istotnym zagrożeniem dla tego modelu jest demografia. W przeciągu kilku dekad aktualne pokolenie Y stanie się seniorami i liczbowo przerośnie szeregowych pracowników z najniższego szczebla piramidy. W tym okresie rozwiązaniem sytuacji będzie, w przeciwieństwie do dzisiejszego wertykalnego, horyzontalne poszerzanie kompetencji pracowników – nie przez awanse, a nadawanie kolejnych uprawnień w ramach poprzedniego stanowiska.