Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Czym jest napęd firmy?
Druga grupa to osoby aktywne, tzw. „napęd firmy”. Są one najbardziej doświadczonymi i samowystarczalnymi jednostkami, przez co jednym z ich zadań powinno być dzielenie się wiedzą z pierwszą grupą. Bardzo często na osobach aktywnych opiera się znaczna cześć działalności firmy. Z tego powodu, ich odejście ma najczęściej poważne skutki dla spółki, wiążące się ze stratami finansowymi. Osoby te posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie w branży, aby założyć firmę świadczącą konkurencyjne usługi. Z tego powodu, ważne jest odpowiednie zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed takim zagrożeniem, np. poprzez stosowne zapisy w umowach i kontraktach. Chodzi przykładowo o zakaz konkurencji, warunki odejścia, czy ewentualne kary umowne.

Mentorzy
Najstarsza grupa (mentorzy) to osoby najbardziej stabilne, nie posiadające nadmiernych skłonności do odejścia. Razem z grupą pozostałych pracowników drugą tworzą fundamenty spółki. Minusami najstarszej grupy są jednak mniejsze zaangażowanie i brak elastyczności. Jako osoby najdłużej pracujące w firmie, powinny być odpowiedzialne m.in. za przyuczenie i mentoring dla dwóch wcześniejszych grup. Biorąc pod uwagę posiadane doświadczenie i znajomość firmy - jej otoczenia, kultury i tradycji, osoby te powinny wyjaśniać i pokazywać młodszym pracownikom, że wyłącznie ciężka i sumienna praca daje rezultaty w postaci awansu i zwiększenia zakresu obowiązków.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Miesięcznik Brief poprosił mnie o udzielenie kilku porad na temat zarządzania wiekiem pracowników. Przed próbą przeanalizowania sposobów zarządzania wiekiem zatrudnionych osób, ważne jest uświadomienie sobie, jakie czynniki zewnętrzne  (decyzje polityczne, administracyjne, wpływ globalizacji) mają wpływ na ten obszar. Z pewnością należy do nich - zauważalny od pewnego czasu, trend podwyższania wieku emerytalnego, skutkujący zmniejszeniem wypłat emerytur przez państwo. Wymaga się od społeczeństwa, aby jego przedstawiciele byli jak najdłużej w aktywni zawodowo, zarabiając w ten sposób na siebie. Firmy, a także organizacje rządowe i pozarządowe, podejmują coraz więcej działań mających na celu wzmocnienie tego przeświadczenia, np. poprzez liczne kampanie i strategie reklamowe, społeczne i marketingowe. Większość zarządów przedsiębiorstw dąży do tego, aby pracownicy byli jak najdłużej aktywni, zdolni do pracy i wykonywania swoich zadań. Na poziomie operacyjnym są za to odpowiedzialne osoby najczęściej z działów HR, tworzące ścieżki kariery w danej firmie. Dobrze skonstruowany system zarządzania wiekiem powinien uwzględniać przynajmniej trzy główne grupy pracowników: osoby młode (kreatywność), osoby aktywne (napęd firmy), osoby starsze (mentoring). Podstawową zasada jest przekazywanie wiedzy w firmie przez starszą kadrę osobom młodszym. Odpowiednio zaprogramowana ścieżka kariery zawodowej w firmie powinna także dobrze rozkładać obowiązki i zakres działań w stosunku do kompetencji (a także wieku) pracowników. Osoby starsze, posiadające wiedzę, są wsparciem, doradzają średniej kadrze, w ten sposób zachowuje się zasadę ciągłości wiedzy budując silne fundamenty firmy.

Najmłodsi najbardziej ryzykowni
Najmłodsza grupa pracowników cechuje się w swojej strukturze najwyższym poziomem rotacji, co należy do jej największych minusów. W tym przypadku, inwestowanie w pracownika poprzez szkolenia, czy przekazywanie mu know-how, może się okazać pomysłem chybionym ze względu na jego potencjalne odejście. Inwestowanie w młodych pracowników powinno odbywać się po ich uważnym wyselekcjonowani i wybraniu tych, których rozwój będzie perspektywiczny dla przedsiębiorstwa. Z pewnością mocną stroną grupy młodych pracowników jest ich świeżość spojrzenia, zapał do pracy i zgłaszanie nowych idei, które po odpowiednim opracowaniu mogą się okazać bardzo użyteczne dla firmy. Ponadto, osoby te często cechują się brakiem ograniczeń, wierząc mocno w innowacyjne rozwiązania.

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Występowałem dziś w charakterze prelegenta na Kongresie Lidera Informatyki, organizowanym przez magazyn Computerworld.

Temat mojego wystąpienia brzmiał: "Wymarzony dyrektor IT w firmie". Jak zatem wygląda profil idealnego kandydata na dyrektora IT w oczach strony biznesowej? Przede wszystkim, CIO powinien posiadać szeroką, specjalistyczną wiedzę branżową - naturalnie przede wszystkim z dziedziny IT. W zakresie finansów i zarządzania niezbędne są wyłącznie podstawy wiedzy – z punktu widzenia CFO, zadaniem CIO i działu IT jest przede wszystkim techniczne zabezpieczenie działalności służb finansowych oraz pozostałych departamentów korporacji. Rolą CIO i działu IT jest takie zabezpieczenie funkcjonowania programów, aby uniknąć potencjalnych problemów i opóźnień, a w konsekwencji - strat finansowych (np. wynikających z niedotrzymania ustawowych terminów spłaty zobowiązań). Z tego powodu, dyrektor IT powinien ponadto doskonale orientować się w kwestiach sprzętu, doboru urządzeń i potrzebnego oprogramowania – w tych zakresach podejmowane przez niego inicjatywy są bardzo cenne dla całej korporacji. Oczywiście powinien również umiejętnie zarządzać podległym mu działem IT, stąd warto, by posiadał kompetencje przywódcze - i umiał rozmawiać z ludźmi.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

W ubiegłym miesiącu udzieliłem krótkiego wywiadu dla "Briefu" na temat pokolenia Y w życiu zawodowym. Nawiązałem wówczas do popularnej koncepcji piramidy, autorstwa Boba Kellehera. Jego zdaniem wejście na rynek nowego pokolenia wymusza poważne zmiany: w podejściu do motywowania, poszukiwania nowych talentów czy utrzymania ich w firmie.Na przeciwnym biegunie dla pokolenia Y Kelleher stawia - pięćdziesięcio- i sześćdziesięciolatków urodzonych w czasie powojennego wyżu demograficznego. Jego zdaniem pokolenie baby boomers to ludzie nastawieni przede wszystkim na sukces materialny, często pracoholicy, dla których najważniejsza jest kariera. To oni stworzyli nowoczesny HR i to oni kierują wielkimi korporacjami, których sposób organizacji ustawiają, oczywiście, według własnych wyobrażeń. Problem w tym, że to, co działało jeszcze w latach 80. czy 90. dwudziestego wieku, dziś już przestaje być atrakcyjne. Zwłaszcza dla młodych. Mimo to, w  zarządzaniu zasobami ludzkimi powinien zostać zachowany wspomniany przez Boba Kellehera model piramidy, uwzględniający hierarchię pracowników według wieku i poziomu doświadczenia. Ma on zastosowanie, gdy przed firmami pojawia się wyzwanie w postaci napływu „pokolenia Y - młodych pracowników, kierujących się innymi wartościami niż ich starsi koledzy. Pracownicy zlokalizowani na szczycie piramidy, czyli przedstawicieli średniego i wysokiego szczebla, seniorzy, osoby z dużym doświadczeniem i wiedzą zostaną wówczas  zobligowani do zmiany podejścia nowych pracowników. Muszą jednak mieć świadomość, że przedstawiciele pokolenia Y aktualnie wchodzącego na rynek pracy zostali wychowani w zupełnie innych warunkach. Charakteryzują się inną mentalnością, kierują innymi priorytetami i wartościami w życiu codziennym, a co za tym idzie – mają inne podejście do pracy. Popkultura i kult sukcesu młodych osób, dodatkowo wzmocnione przez przekaz medialny twórców Google, Facebooka, czy polskiej Naszej Klasy, zmieniają postrzeganie rynku pracy. Według pokolenia Y, osiągnięcie sukcesu jest niezwykle łatwe. Tymczasem rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej: pierwszy rok działalności przetrwa zaledwie 30% nowopowstałych firm, a pierwsze stanowisko pracy w korporacji nie zawsze pasuje do wyobrażeń osób młodych. Właśnie w tym aspekcie duża odpowiedzialność leży po stronie seniorów i doświadczonych pracowników, którzy należąc do starszego pokolenia, mają zaszczepione poczucie, że wiele można osiągnąć jedynie ciężką pracą. Powinni stać się dla swoich podwładnych mentorami i w pewien sposób nauczyć ich sumiennej i odpowiedzialnej pracy, reguł panujących w firmie oraz krytycznego i nieprzedmiotowego myślenia. Ponadto, juniorzy w swej drodze do sukcesu nie uwzględniają sumiennego wykonywania codziennych, operacyjnych obowiązków. Chcą szybko awansować i podejmować decyzje. Pociąga to za sobą kolejne zagrożenie, gdyż awans i zmierzanie ku szczytowi piramidy wiąże się również ze zwiększeniem obowiązków i odpowiedzialności. Młode osoby i ich psychika nie zawsze są na to przygotowane. Główną rolę ponownie muszą odegrać doświadczeni pracownicy, którzy powinni zapewniać, że młodzi, jeśli tylko ich doświadczenie i kompetencje będą na to pozwalały, zostaną docenieni awansem. Dlatego też hierarchia w zarządzaniu powinna być rozwijana w kierunku modelu piramidy. Jest to najzdrowsze i najskuteczniejszy model funkcjonowania przedsiębiorstw z punktu widzenia zasobami ludzkimi, pod jednym istotnym warunkiem: awans musi iść zawsze w parze z wiedzą, doświadczeniem i kompetencjami pracowników. Jedynym istotnym zagrożeniem dla tego modelu jest demografia. W przeciągu kilku dekad aktualne pokolenie Y stanie się seniorami i liczbowo przerośnie szeregowych pracowników z najniższego szczebla piramidy. W tym okresie rozwiązaniem sytuacji będzie, w przeciwieństwie do dzisiejszego wertykalnego, horyzontalne poszerzanie kompetencji pracowników – nie przez awanse, a nadawanie kolejnych uprawnień w ramach poprzedniego stanowiska.