Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Zapraszam do przeczytania wywiadu, który ukazał się w magazynie Portfel oraz Gazecie Bankowej. Opowiadam w nim o wpływie kryzysu na sytuację poszczególnych branż oraz o różnicach między gospodarką polską, a ukraińską. Poniżej krótki fragment:

Jak rozwija się sektor bankowy na Ukrainie i pozostałych rynkach wschodnich? Czy kryzys odcisnął tu swoje piętno?
Sektor bankowy na Ukrainie znajduje się obecnie w momencie analogicznym do kryzysu z lat 90. Znowu można zaobserwować odwrót kapitału zagranicznego. To zjawisko nie zaczęło się od teraz, a trwa od początku kryzysu i jest spowodowane wzrastającym ryzykiem. Teraz może nastąpić moment, gdy na miejsce kapitału zachodniego przyjjdzie kapitał rosyjski. Stanie się to w sposób naturalny, bo w bankowości żadna nisza nie może być pusta; jeżeli wychodzi kapitał pochodzenia zachodniego, to zastępuje go kapitał ze Wschodu. W tym przypadku najprawdopodobniej z Rosji, gdyż banki ukraińskie nie mają aż takich możliwości. Trudno jednoznacznie opisać kondycję sektora bankowego na pozostałych rynkach wschodnich. Przykładowo, w Rosji jest dosyć potężny kapitał bankowy rodzimego pochodzenia, więc odwrót finansowania z Zachodu nie przyniesie widocznych zmian.

O funkcjonowaniu firm na rynku polskim czy rynkach zachodnich słyszymy bardzo wiele. Czy na Ukrainie łatwiej prowadzi się własny biznes?
Nie – między innymi dlatego, że prawo ukraińskie nie stwarza jeszcze wystarczająco atrakcyjnych warunków do prowadzenia własnego biznesu. Prawo jest bardziej zorientowane na duże korporacje – sektorowi MSP jest zdecydowanie trudniej. Ponadto, udział małych i średnich przedsiębiorstw w PKB Ukrainy jest mniejszy, co powoduje proporcjonalnie mniejsze zainteresowanie ich sytuacją. Dodatkowo, 1 stycznia wszedł w życie nowy kodeks podatkowy, który zwiększa administracyjne wymagania dla biznesu. Z pewnością sanie się to kolejną barierą dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw.

Czy przedsiębiorcy ukraińscy są wspierani przez państwo i czy ukraiński rząd oferuje im bezzwrotne środki pomocowe?
Wsparcie przez państwo jest nieporównywalnie mniejsze niż zapotrzebowanie na nie. Biznes ukraiński musi liczyć przede wszystkim na swoje siły i zasoby. Są oczywiście instytucje wspierające biznes, jednak ich działalność nie jest wystarczająca w stosunku do zapotrzebowania.

Cały wywiad można przeczytać tutaj: http://gb.pl/gospodarka/analizy/sytuacja-ekonomiczna-ukrainy.html

Zachęcam do lektury!

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Jak kryzys w krajach arabskich wpłynie na kondycję światowej gospodarki? Przed odpowiedzią na to pytanie, należy zastanowić się nad jego przyczynami. Najważniejszą z nich jest autorytarny sposób sprawowania władzy oraz brak demokracji w państwach obecnie ogarniętych chaosem. Spowodował on wyraźny, kastowy podział społeczności na wąski szereg bogatych, liczną grupę biednych oraz największą grupę bardzo biednych osób, które organizują głośne protesty przeciwko sytuacji swojej i kraju. Ich działania – choć niepozbawione słuszności, będą miały istotny, negatywny wpływ na kondycję światowej gospodarki. Przede wszystkim, wzrośnie liczba nielegalnych emigrantów z krajów ogarniętych kryzysem. Udadzą się oni do krajów bardziej rozwiniętych w poszukiwaniu większych zarobków i lepszej jakości życia. W momencie kryzysu, granice państwa stają się słabiej chronione, a kontrola graniczna bywa przeprowadzana pobieżnie. Napływem nielegalnych emigrantów są zagrożone w pierwszej kolejności kraje sąsiednie, gdzie może dojść do wzrostu konkurencji wśród mieszkańców rdzennych i napływowych. Ponadto, niestabilność w krajach arabskich, takich jak Egipt, Libia, Tunezja i Jordania może spowodować zakłócenia transportu (w tym morskiego) oraz przenieść niepokój na pozostałe kraje sąsiednie. Arabski kryzys może mieć efekt domina, co spowoduje zamieszanie i niepokój w całym regionie. Afryka i Bliski Wschód to terytoria z silną władzą autorytarną – jeśli mieszkańcy krajów ościennych zauważą, że u ich sąsiadów udało się obalić dotychczasowy reżim i zaprowadzić demokratyczne porządki, będą chcieli podobnie postąpić u siebie. Kryzys w tej formie może przenieść się również w rejon krajów byłego ZSRR i być przyczyną eskalacji napięcia na znacznym większym obszarze. Ponadto, bezpośrednim – i już odczuwalnym skutkiem kryzysu arabskiego jest nie tyle brak stabilności, co związany z nią odwrót inwestorów i turystów. Branża turystyczna, będąca znaczącym źródłem wpływów do budżetu Egiptu i Tunezji, znajduje się obecnie w trudnej sytuacji. Puste hotele, odwołane loty i chaos w pobliżu miejscowości wypoczynkowych skutecznie zniechęciły turystów. Brak stabilności, zauważalny w krajach arabskich uniemożliwia rozwój gospodarki i choć ów region zawsze był niespokojny, to tym razem czeka go długa walka ze skutkami kryzysu i odbudową zaufania do turystów i inwestorów.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

W momencie zagrożenia kryzysem, osoby odpowiedzialne za zarządzanie finansami przedsiębiorstwa powinny rozważyć rezygnację z możliwie największej liczby zleceń outsourcingowych. Konieczna jest analiza zleconych procesów outsourcingowych pod kątem ich niezbędności i wartości. Są bowiem pozycje, które przedsiębiorstwo może wykonywać samodzielnie w ramach swojej normalnej działalności, co wpłynie na znaczące ograniczenie kosztów. Większość dokumentów, w tym przede wszystkim raporty statystyczne, jest zlecana wyspecjalizowanym firmom. Wykorzystując charakterystyczny dla przestoju gospodarczego spadek produkcji, można zlecić mniej obłożonym pracownikom (np. z działu księgowości) przygotowanie dokumentów i zestawień statystycznych. W tym celu powinni jednak przejść przeszkolenie w ramach wewnętrznych struktur firmy. Jest to sytuacja korzystna zarówno dla przedsiębiorstwa – które oszczędza na kosztach, jak i dla pracownika – który zyskuje nowe kwalifikacje. W sytuacji ciężko odczuwalnego kryzysu oraz możliwego zagrożenia bankructwem, przedsiębiorstwo powinno podjąć bardziej radykalne działania. Wzorując się na międzynarodowych korporacjach, należy do nich m.in. przechodzenie na z 5 dziennych tygodni pracy na 3 dzienne, co znacząco obniża poziom wydatków. Niestety, może się spotkać ze sprzeciwem zatrudnionych pracowników – zatem o ile jest to możliwe, należy skupiać się na ograniczeniu kosztów, by radykalne działania nie były konieczne. Podjęcie radykalnych działań zalecane jest w ostateczności, gdy tylko dzięki nim można zapobiec upadłości spółki.

Sytuacje kryzysowe bardzo często są sprawdzianem wiedzy i umiejętności dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie finansami spółek. To od ich decyzji nierzadko zależy kondycja i dalszy byt przedsiębiorstwa, a także uchronienie go przed upadłością. Jakie działania powinni zatem podjąć, by ocalić firmę przed bankructwem? Najkrócej można napisać, że główną zasadą zarządzania finansami spółki w sytuacji kryzysowej, jest utrzymanie stałego napięcia. Powinno ono jednak pozostawać w akceptowalnych ramach. Oznacza to, iż często w sytuacji presji funkcjonuje się dużo sprawniej i efektywniej niż podczas rozprężenia, co może wyjść zarówno finansom jak i ogólnej kondycji spółki jedynie na dobre. 

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Istotnym punktem cięcia wydatków są także koszty administracyjne. Zawierają one wynagrodzenia w postaci premii i dodatków, koszty pracownicze, a także koszty reprezentacji i pakietów stymulujących, uwzględniających np. opiekę zdrowotną, karnety na fitness, czy wynajem mieszkań dla pracowników. Ponadto, chcąc ograniczyć koszty, należy rozważyć wprowadzenie limitów na benzynę i taksówki, a także zmniejszenie wydatków na podróże służbowe. Warto także zrezygnować z samolotów na rzecz znacznie tańszych połączeń kolejowych, a także postawić na optymalizację harmonogramu podróży. Bezwzględnie istotne jest również rozważenie celowości poszczególnych wyjazdów służbowych oraz składu delegacji.

W skład wspomnianych kosztów administracyjnych wchodzą także wydatki związane z zaopatrzeniem biura, a także działaniami promocyjnymi przedsiębiorstwa, takimi jak PR, marketing czy reklama. Ich ograniczenie powinno być jednym z pierwszych kroków podjętych przez przedsiębiorstwo znajdujące się w sytuacji kryzysowej. Przede wszystkim, należy zrezygnować z organizacji dużych imprez i wydarzeń, a także zmniejszyć nakłady na produkcję materiałów promocyjnych. Należy również odsunąć w czasie plany sprzed kryzysu, dotyczące np. zmiany logo i identyfikacji wizualnej przedsiębiorstwa. W skład pozostałych kosztów administracyjnych, których ograniczenie jest konieczne w sytuacji kryzysowej, wchodzi także flota samochodowa i transport. Pod kątem racjonalności należy przeanalizować również wydatki na dokształcanie pracowników – szkolenia, kursy czy treningi. Niestety, w czasach kryzysu spada także produkcja, co oznacza, że pracownicy mają więcej czasu, który można poświęcić właśnie na szkolenia. Trudno to jednak robić w sytuacji zagrożenia stabilności polityki finansowej firmy. Ponadto, kryzys jest okresem żniw dla wielu firm szkoleniowych. Bardzo często ma miejsce sytuacja, że pojawia się nowy guru, który zaczyna tłumaczyć przyczyny kryzysu i jego możliwe konsekwencje. Może to jednak służyć wyłącznie jego osobistej promocji, a nie wyjaśnieniu rzeczywistych przyczyn i edukacji kursantów. Rozsądnym wyjściem z tej sytuacji jest dokształcanie pracowników w ramach przedsiębiorstwa, z wykorzystaniem wewnętrznych rezerw. Opracowanie firmowego systemu szkoleń służy zarówno zatrudnionej kadrze, jak i sytuacji finansowej spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Cięcie bieżących wydatków
Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. 
Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.
Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Ranking zobowiązań

W podobny sposób - na podstawie indywidualnie wyselekcjonowanych kryteriów, należy utworzyć ranking zobowiązań spółki. Pierwszym kryterium jest wybór zobowiązań niezbędnych do spłacenia, czyli takich, których nieuregulowanie jest obciążone sankcjami finansowo-prawnymi. Ich spłata nie może zostać odroczona, bądź przeterminowana. Te zobowiązania to m.in. :
- wynagrodzenia dla pracowników (ich zawieszenie może grozić strajkiem załogi)
- spłata podatków (wysokie kary i koszty egzekucyjne w przypadku nieuregulowania na czas)
- media kluczowe dla funkcjonowania spółki, np. gaz, czy prąd (nie można dopuścić do odcięcia, gdyż grozi to zaprzestaniem produkcji)
- zobowiązania wobec instytucji finansowych - szczególnie banków (w skrajnych przypadkach, banki mają możliwość zajęcia majątku oraz kont firmowych).

Kolejnym działaniem, które należy podjąć przy tworzeniu rankingu zobowiązań, jest analiza terminów płatności dla dostawców. Aby zoptymalizować sytuację finansową przedsiębiorstwa, należy je zbilansować z terminem płatności oferowanym dla odbiorców. Ujemne saldo tego bilansu może grozić potrzebą poszukiwania źródeł dodatkowego finansowania, co w sytuacji kryzysowej może się okazać zbyt dużym wyzwaniem dla spółki.

Cięcie bieżących wydatków

Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Kryzys gospodarczy sprzyja odczuwaniu wzmożonego napięcia w przedsiębiorstwach. Jest także okresem wytężonej pracy dla osób zarządzających finansami. To właśnie na nich spoczywa największa odpowiedzialność, bowiem od dobrze zbilansowanego budżetu spółki często zależy jej dalsze sprawne funkcjonowanie, a w skrajnych przypadkach nawet byt. Aby zminimalizować ryzyko utraty kontroli nad finansami, należy zastosować kilka złotych zasad, o których często zapomina się w sytuacji koniunktury. Prostym i bardzo skutecznym w sytuacji kryzysowej narzędziem jest utworzenie dwóch rankingów, dotyczących zarówno należności, jak i zobowiązań spółki. Rzetelne prowadzenie rankingów pozwoli na eliminację zatorów płatniczych i optymalne zbilansowanie budżetu. Równocześnie, w trudnej sytuacji przedsiębiorstwa zarządzający powinni rozważyć  przeprowadzenie cięć bieżących wydatków i kosztów administracyjnych.

Ranking należności…
Ranking należności służy tworzeniu listy dłużników wśród odbiorców przedsiębiorstwa. Rankingi zawierają informacje o terminowości regulowania należności. Jego stworzenie pozwoli na bieżący monitoring ryzyka finansowego sprzedaży oraz, jeśli to konieczne, na jego korektę. W ten sposób można łatwo zwiększyć udział odbiorców o wysokim stopniu wiarygodności. Dbając o właściwy obraz rankingu należności, należy wzmocnić wysiłki polegające na ściągnięciu zaległych należności, lub skróceniu opóźnienia ich wypłaty. Istotne jest, aby pod wpływem impulsu i poczucia zagrożenia nie odsprzedawać wszystkich należności spółkom factoringowym i windykacyjnym. Taki krok powinien być dobrze przemyślany ponieważ w okresie kryzysu zarówno popyt na ich usługi jak i koszty obsługi wierzytelności mogą wzrosnąć nawet kilkukrotnie. Poza tym pojawia się ryzyko utraty bezpośredniego kontaktu z kontrahentem, co pozbawi firmę możliwości osiągnięcia ewentualnego porozumienia z dłużnikiem. Kolejną rzeczą, którą należy uwzględnić przy tworzeniu rankingu jest termin spłaty, czyli analiza pod kątem jej opóźnienia. Pozwoli to na dobór kontrahentów, którzy dokonują płatności w terminie i nie spowodują zatoru w spłacie należności. Te podstawowe informacje, które można uzyskać tworząc prosty ranking należności, pozwolą na wyselekcjonowanie odbiorców pod względem wiarygodności, terminowości i warunków spłaty.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Problem wielu firm z opcjami walutowymi oraz banków ze „złymi kredytami” pokazał brak oceny ryzyka obu stron transakcji. Z jednej strony firmy zaczęły inwestować w skomplikowane narzędzia finansowe dotychczas zarezerwowane dla banków  i funduszy inwestycyjnych, zapominając o swojej podstawowej działalności gospodarczej jaką jest produkcja. Z drugiej strony, banki poluzowały swoją politykę kredytową co doprowadziło to do sytuacji w której w pewnym momencie stanęliśmy w obliczu trudności z pozyskaniem kapitału z powodu kryzysu finansowego.

Brak dostępnego finansowania dla firm spowodował, że wiele podmiotów obecnie mimo tego, że ma dobre wyniki, walczy z zatorami płatniczymi co w konsekwencji może doprowadzić do braku płynności finansowej. Stąd dramatyczne próby zarządów, nie tylko spółek giełdowych, w celu poprawy wyceny rynkowej swoich przedsiębiorstw. Pytanie jakie się nasuwa, to jakie wskaźniki będą teraz odgrywały kluczową rolę przy wycenie wartości i ocenie ryzyka tych firm przez inwestorów?

Wartość majątkowa do wartości rynkowej jest wskaźnikiem, który warto wziąć pod uwagę przez posiadaczy akcji danej spółki. W obecnej sytuacji ważniejsza będzie nie analiza techniczna, a analiza fundamentalna, gdzie wskaźniki te należy liczyć nie od wyceny rynkowej akcji spółki a od posiadanego majątku. Momentem przełomowym dla inwestorów jest zazwyczaj połowa roku, gdy mogą zapoznać się z wynikami raportów skonsolidowanych za ubiegły rok. Ponadto, warto jeszcze zwrócić uwagę, czy dokonano wyceny wartości godziwej majątku.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

W Polsce kryzys straszył głównie na łamach mediów. Co prawda, według CBOSu, 18% Polaków twierdziło, że odczuło skutki kryzysu, a 60% uważało, że polska gospodarka odczuje jego skutki. Jednak tak naprawdę najcięższe brzemię kryzysu musiały udźwignąć instytucje finansowe. Ich wzajemny brak zaufania skutkował zaostrzeniem zasad przyznawania kredytów podmiotom gospodarczym i zwykłym konsumentom. Obopólna nieufność banków przejawiała się także walką o depozyty. Skutkowało to podwyższonym oprocentowaniem kredytów lub stratami samych banków. Aby je pokryć i uzyskać kredyt, przedsiębiorcy byli zmuszeni brać pod uwagę wykorzystanie instrumentów pozabankowych tj. faktoring, leasing czy gwarancji firm ubezpieczeniowych. W tych warunkach kondycja finansowa firm była w znacznym stopniu uzależniona od elastyczności w ich zarządzaniu. Najlepszym rozwiązaniem była krótkookresowa centralizacja polityki firmy. Wykorzystując odpowiednie narzędzia takie jak konsolidacja zamówień, portfela kredytowego oraz właściwe zarządzanie produkcją w skali makro, a nie jedynie na poziomie  lokalnym, pozwoliło korporacjom na optymalizację mocy produkcyjnych w obliczu problemów. Wiązało się to ze zwiększonymi możliwościami pozyskiwania finansowania, efektywniejszym gospodarowaniem zobowiązaniami oraz nowymi sposobami współpracy z Klientami. Niestety model ten długofalowo niósł ze sobą także negatywne konsekwencje - ograniczał rozwój, a w niektórych wypadkach prowadził także do powstawania monopoli. Jednak w czasach kryzysu to koncentracja na zachowaniu płynności finansowej, a nie maksymalizacja zysku była kluczem do sukcesu. I właśnie na ten element trzeba było postawiać w obliczu recesji, by wyjść z kryzysu obronną ręką.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Kryzys - przyczyny i następstwa

Globalne powiązania gospodarcze spowodowały, że amerykańska zapaść przekształciła się w kryzys ogólnoświatowy Okazało się przy tym, że gospodarka USA oparta jest na oczekiwaniach inwestorów wobec giełdowej wartości firmy i instrumentach pochodnych, co tworzy wirtualną ekonomię. Cechuje się ona dużymi wahaniami, choć doraźnie przynosi duże zyski. Gdy europejscy bankierzy dostrzegli te zyski również skierowali się ku wirtualnej ekonomii. W rezultacie banki w pewnym stopniu przejęły rolę emisyjną państwa. Równocześnie rozbudowano programy socjalne, dlatego można powiedzieć, że popełniono taki sam błąd jak w dawnym ZSRR.

Pierwszymi oznakami kryzysu był ograniczony dostęp do kredytów. Obecnie świat uczy się funkcjonować z mniejszym dostępem do bankowego finansowania, co w pierwszej fazie było bardzo bolesne. Konsekwencją tego było krótkoterminowe zmniejszenie popytu na towary i usługi  w skali globalnej, co skutkowało ograniczeniem produkcji, cięciem kosztów i redukcją personelu przez firmy. Największa redukcja miała miejsce za oceanem, gdzie pracę straciło już kilkaset tysięcy ludzi, z czego ponad 20% w sektorze finansowym (źródło: agencja ADP).