Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Miesięcznik Brief poprosił mnie o udzielenie kilku porad na temat zarządzania wiekiem pracowników. Przed próbą przeanalizowania sposobów zarządzania wiekiem zatrudnionych osób, ważne jest uświadomienie sobie, jakie czynniki zewnętrzne  (decyzje polityczne, administracyjne, wpływ globalizacji) mają wpływ na ten obszar. Z pewnością należy do nich - zauważalny od pewnego czasu, trend podwyższania wieku emerytalnego, skutkujący zmniejszeniem wypłat emerytur przez państwo. Wymaga się od społeczeństwa, aby jego przedstawiciele byli jak najdłużej w aktywni zawodowo, zarabiając w ten sposób na siebie. Firmy, a także organizacje rządowe i pozarządowe, podejmują coraz więcej działań mających na celu wzmocnienie tego przeświadczenia, np. poprzez liczne kampanie i strategie reklamowe, społeczne i marketingowe. Większość zarządów przedsiębiorstw dąży do tego, aby pracownicy byli jak najdłużej aktywni, zdolni do pracy i wykonywania swoich zadań. Na poziomie operacyjnym są za to odpowiedzialne osoby najczęściej z działów HR, tworzące ścieżki kariery w danej firmie. Dobrze skonstruowany system zarządzania wiekiem powinien uwzględniać przynajmniej trzy główne grupy pracowników: osoby młode (kreatywność), osoby aktywne (napęd firmy), osoby starsze (mentoring). Podstawową zasada jest przekazywanie wiedzy w firmie przez starszą kadrę osobom młodszym. Odpowiednio zaprogramowana ścieżka kariery zawodowej w firmie powinna także dobrze rozkładać obowiązki i zakres działań w stosunku do kompetencji (a także wieku) pracowników. Osoby starsze, posiadające wiedzę, są wsparciem, doradzają średniej kadrze, w ten sposób zachowuje się zasadę ciągłości wiedzy budując silne fundamenty firmy.

Najmłodsi najbardziej ryzykowni
Najmłodsza grupa pracowników cechuje się w swojej strukturze najwyższym poziomem rotacji, co należy do jej największych minusów. W tym przypadku, inwestowanie w pracownika poprzez szkolenia, czy przekazywanie mu know-how, może się okazać pomysłem chybionym ze względu na jego potencjalne odejście. Inwestowanie w młodych pracowników powinno odbywać się po ich uważnym wyselekcjonowani i wybraniu tych, których rozwój będzie perspektywiczny dla przedsiębiorstwa. Z pewnością mocną stroną grupy młodych pracowników jest ich świeżość spojrzenia, zapał do pracy i zgłaszanie nowych idei, które po odpowiednim opracowaniu mogą się okazać bardzo użyteczne dla firmy. Ponadto, osoby te często cechują się brakiem ograniczeń, wierząc mocno w innowacyjne rozwiązania.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Wady i zalety

Współpraca z firmą audytorską, niezależnie od rodzaju przeprowadzanego audytu, powinna mieć charakter dwustronny. Należy mieć jak najwięcej rzeczy przedyskutowanych z ośrodkiem wydającym opinie. Nie należy natomiast, jak zostało udowodnione, traktować opinii audytora jako ostatecznych, gdyż mają one swoje zarówno wady jak i zalety. Trzeba przede wszystkim pamiętać, że audytor ma swój poziom odpowiedzialności. Jest to szczególnie istotne w przypadku audytu finansowego czy podatków. Opinie zakładają pewien margines błędu i mogą rekomendować wyższe kwoty podatkowe do opłacenia. Należy pamiętać, że choć audytorzy mają zapisane klauzule o odpowiedzialności, to realna ich odpowiedzialność za decyzje jest bardzo ograniczona. Po drugie należy zawsze dobrać poziom audytu do wymogów i traktować doradztwo jako inwestycję, która się zwraca, a nie zbędny wydatek. Główną zaletą audytu jest możliwość krytycznego spojrzenia na przedsiębiorstwo, wadą natomiast brak realnej odpowiedzialności firmy doradczej.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Jak działają firmy audytorskie?
Standardy i schemat pracy i działań w firmach audytorskich, bez względu na ich zasięg czy renomę są podobne. Podstawowe, operacyjne i techniczne zadania, takie jak zbieranie danych i informacji z firmy leżą w gestii pracowników niższego szczebla. Niestety ich kompetencje i wiedza nie zawsze są na odpowiednim poziomie. Dopiero na wyższym poziomie wstępne dane i dokumenty są analizowane i wyciąga się z nich wnioski. Następnie trafiają one do innego biura tej samej spółki, która poddaje je ostatecznej weryfikacji. Taki proces zapewnia niezależność opinii i działań, jednakże, to może stwarzać pewne trudności dla zlecającego audyt. Przykładowo każdorazowo w firmie może się pojawić inny zespół audytorów zewnętrznych zbierających i analizujących dane co może stworzyć czasochłonny problem z wytłumaczeniem im zasad działania firmy. Co więcej, ze względu na politykę i praktyki firm audytorskich nie można pominąć tego faktu i przykładowo zlecić audytu jednemu zespołowi terenowemu, gdyż tłumaczy się to dużą rotacją pracowników oraz niezależnością działań. Jest to jednak wada, którą audytor może zrekompensować dzięki przypisaniu partnera do spółki, odpowiedzialnego za całość prac i ostateczne opinie.

Różne rodzaje audytów
Firmy audytorskie nie przeprowadzają jedynie audytu finansów. W swojej ofercie posiadają także audyt programów inwestycyjnych, audyt personalny, audyt biznesowy czy audyty techniczne. Najbardziej powszechnym, stanowiącym największą część zadań firm doradczych, rodzajem audytu jest audyt sprawozdania finansowego. Jest to dokładna i wnikliwa analiza finansów spółki w danym okresie. Nieco mniej standardowym jest audyt biznesowy. Jednym z przypadków, w którym się go zleca, jest chęć uzyskania niezależnej opinii certyfikowanego ośrodka w przypadku przygotowania i wdrożenia biznesplanu danego przedsięwzięcia biznesowego. Jest to szczególnie istotne i pomocne w przypadku kontaktów z firmami trzecimi, takimi jak banki, instytucje finansowe czy inwestorzy, wobec których firma legitymująca się opinią audytora jest dużo bardziej wiarygodna. Należy jednakże mieć na uwadze, że doświadczona firma, która nadzoruje i opiniuje projekt, ma zazwyczaj dużą wiedzę teoretyczną, a mniejszą praktyczną. Oznacza to, że opiniowała już prawdopodobnie kilkaset biznesplanów, lecz nie ma wystarczającej wiedzy wynikającej z ich wdrożenia, realizacji i ewaluacji. Może to mieć skutek taki, że pomimo doskonałej opinii firmy audytorskiej- nowe przedsięwzięcie, ze względu na brak wiedzy i doświadczenia w realizacji nie uniknie ryzyka. Z tego powodu nie można w sposób bezkrytyczny patrzeć na opinie firmy doradczej, a traktować ją jako potencjalne dodatkowe źródło analizy. Dużo lepiej pod tym kątem prezentuje się audyt techniczny. Dotyczy on urządzeń i parku maszynowego. Zleca się go gdy firma przeprowadza optymalizację produkcji czy opracowuje projekt modernizacji i chce uzyskać niezależną opinię potwierdzającą ekonomiczne i technicznie uzasadnienie takiej decyzji. Opinię w audycie technicznym są dużo trafniejsze i charakteryzują się niższym marginesem błędów z dwóch powodów. Po pierwsze dotyczą maszyn i urządzeń, a więc czynnik ludzki, czyli najbardziej zawodny, został ograniczony do minimum. Po drugie, ten rodzaj audytu jest przeprowadzany przez osoby mające duże wieloletnie doświadczenie w pracy z podobnymi urządzeniami. Polityka firm doradczych pozwala jedynie na zatrudnianie i opiniowanie poprzez osoby, które miały do czynienia z badanymi urządzeniami poprzez pracę czy bezpośrednią styczność z nimi, a nie przez szkolenia i wiedzę teoretyczną. Audyt techniczny nie jest jednakże wolny od wad. Najczęściej spotykaną jest wydawanie opinii i propozycji przez audytora, który nie zawsze bierze pod uwagę możliwości finansowe firmy. Proponuje i rekomenduje rozwiązania ulepszenia, które nie zawsze są najtańsze, gdyż pozwala mu to na zachowanie własnego marginesu błędu. Dlatego też, ponownie, niezbędne jest traktowanie opinii audytora jako doradczej, a nie jedynej słusznej.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Zewnętrzny audyt jest traktowany jako niezbędne narzędzie wyłącznie w dużych korporacjach - małym firmom bywa zupełnie nieznany. Może dotyczyć każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa: finansów, personelu, parku maszynowego czy zarządzania projektami. Należy jednakże pamiętać, że opinie audytorskie  wydają zawsze ludzie, a więc mogą nie być pozbawione wad. Z tego powodu, audyt powinien być traktowany jako usługa doradcza, a nie decyzja ostateczna.

Rozpoczęcie współpracy z zewnętrzną firmą audytorską odbywa się zawsze od  przedstawienia i zrozumienia podstawowych zasad, celów i zadań. Najczęściej decyzja o  przeprowadzeniu audytu jest podjęta pod wpływem przesłanek takich jak dbałość o wizerunek i opinię firmy, czy chęć krytycznej oceny planowanego bądź ukończonego przedsięwzięcia albo wymogów prawnych. Jeśli przedsiębiorstwo, jego finanse i działania są certyfikowane przez firmę audytorską, jest to wyraźny sygnał dla kooperantów, że spółka działa zgodnie z obowiązującym prawem i przyjętymi zasadami. Z tego powodu, na audyt decydują się zazwyczaj największe korporacje, którym dedykowane są  międzynarodowe firmy audytorskie z tzw. wielkiej czwórki: Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KPMG czy Deloitte. Dla pozostałych spółek pozostają lokalne, regionalne firmy audytorskie. Dylemat dotyczący wyboru audytora jest dość prosty, gdyż obie grupy oferują porównywalny poziom merytoryczny, a różnica występuje jedynie w cenie, gdyż za usługi wspomnianych firm płaci się więcej ze względu na ich renomę.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Ostateczna decyzja o ubezpieczeniu portfela zawsze należy do spółki. Jej podjęcie powinno bazować, na podstawie rzetelnie przeprowadzonej analizy konieczności takiej decyzji, bez wywierania presji i lobbingu spółek ubezpieczeniowych. Kolejną metodą zabezpieczenia przedsiębiorcy, w razie zaistnienia ryzyka utraty kapitału, jest wystawienie weksla przez kontrahenta. Weksel, jako papier wartościowy, wystawiony bądź przez właściciela spółki, bądź w jej imieniu, skutecznie zabezpiecza transakcje finansowe i w razie nieterminowej spłaty daje podstawę do jej odzyskania. Forma ta ma jedną zasadniczą wadę: nie jest w Polsce tak popularna i powszechna jak w krajach Europy Zachodniej czy USA. Podobny mechanizm jak papiery wartościowe, mają poręczenia majątkowe osób trzecich.
W drodze oficjalnej ręczą one własnym majątkiem za zobowiązania finansowe innej osoby. Roszczeń takich można dochodzić, w przypadku konieczności windykacji, na drodze sądowej.

Lepiej zapobiegać niż leczyć
Niemal jak w każdym wypadku, tak i w zabezpieczeniu portfela należności przed nieuczciwymi kontrahentami, najskuteczniejszym i najtańszym narzędziem jest profilaktyka. Powinna bazować na rzetelnie i dogłębnie przeprowadzonej analizie wiarygodności partnera biznesowego. Jest to operacja warta poświęcenia czasu i środków, gdyż leczenie
i naprawianie późniejszych błędów często może się okazać dużo trudniejsze. Utrata środków, spowodowana zaniedbaniem kontrahenta to często najmniejszy koszt bezpośredni,
a windykacja długów, czy to za pośrednictwem spółki ubezpieczeniowej czy sądów powszechnych, może być długim i bardzo kosztownym procesem.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 1

Metody zabezpieczenia i windykacji
Jeżeli wiarygodność partnera biznesowego pozostaje niska, a mimo wszystko zdecydujemy się na podjęcie operacji biznesowych z tym podmiotem, należy zabezpieczyć się przed utratą kapitału. Prostym sposobem zabezpieczenia firmy przed niewypłacalnością kontrahentów jest ubezpieczenie należności w jednej ze specjalistycznych spółek ubezpieczeniowych. Decyzja taka powinna zależeć od procentowej wielkości wątpliwych należności w strukturze całego portfela. Większość ubezpieczycieli nie oferuje ubezpieczenia na części kapitału, np. 5%, ale wymaga poręczenia całości. Dlatego też firma powinna przeprowadzić dokładną analizę potencjalnych strat wynikających z nieściągniętej należności. Może się bowiem okazać, że koszt ubezpieczenia, nawet krótkoterminowego, znacznie przewyższy koszt potencjalnych strat kapitału. W skrajnych wypadkach może on zostać nawet zwielokrotniony, np. poprzez wydłużenie okresu windykacji należności lub potrzebę skorzystania z dodatkowych, niestandardowych usług. Szczególnie narażeni na popełnienie błędów są przedsiębiorcy niezajmujący się zawodowo finansami. Spółki ubezpieczeniowe posługują się często umowami, dzięki którym mogą indywidualnie podejmować kroki w celu windykacji długów, a takie działanie zawsze pociąga za sobą dodatkowe koszty.  Argumentem przemawiającym za ubezpieczeniem portfela należności jest fakt, że spółki ubezpieczeniowe są doświadczone w windykacji niespłaconych należności i posiadają niezbędną do tego wiedzę i narzędzia. Przedsiębiorcom do podjęcia decyzji o zabezpieczeniu portfela często wystarcza sama świadomość, iż w razie niewypłacalności kontrahenta będą mieć po swojej stronie wsparcie w postaci specjalistycznej firmy. Firmy posiadające stałych, sprawdzonych i wieloletnich dostawców, praktycznie nie stosują takich zabezpieczeń. Często zdarza się, że duże korporacje, działające w konkretnym sektorze, mają tych samych podwykonawców, dostawców materiałów, produktów czy usług od lat, co gwarantuje im pewność płatności. Istnieją również międzynarodowe marki, które w procedurach mają zapisany obowiązek ubezpieczania wszystkich transakcji finansowych. Dlatego ubezpieczenia danej transakcji zawsze należy rozważyć indywidualnie w zależności od konkretnej sytuacji biznesowej, np. wejście spółki na nowy rynek, segment, czy wprowadzenie nowego produktu prawie zawsze wiąże się z ryzykiem, w tym finansowym. Zdobywanie jak największej części rynku może się wiązać z ryzykiem niewypłacalności kontrahentów. To znaczy, podczas zawierania dużej liczby transakcji sprzedażowych zwrot finansowy jest znacznie opóźniony albo nie ma go wcale. W takim wypadku koszty ubezpieczenia tego ryzyka można potraktować jako koszt wejścia na dany rynek, segment (quasi-marketiongowe).

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

W zarządzaniu zasobami ludzkimi należy wziąć pod uwagę napływu pokolenia Y - młodych pracowników, którzy kierują się w pracy innymi wartościami niż starsze pokolenia.
Ich mentalność charakteryzuje się tym, że uważają oni osiągnięcie sukcesu za coś bardzo łatwego i wręcz naturalnego. Pokolenie to kieruje się innymi priorytetami i wartościami wynikającymi bardzo mocno z popkultury (kult młodości, sukcesu, zabawy). Niestety, osoby urodzone w latach 80-tych, które obecnie weszły na rynek pracy, bardzo często nie uwzględniają sumiennego wykonywania obowiązków i powierzonych im zadań. Chcą szybko awansować i podejmować strategiczne decyzje, niestety młode osoby i ich psychika nie zawsze są na to przygotowane. W tym aspekcie duża odpowiedzialność leży po stronie seniorów i doświadczonych pracowników, którzy dobrze rozumieją, że sukces jest mocno związany z jedynie ciężką pracą. Starsze pokolenie powinno stać się dla pokolenia Y mentorami uczącymi sumiennej i odpowiedzialnej pracy, a także reguł panujących w firmie. Ich rolą jest pokazanie, że awans i sukces może zostać osiągnięty dzięki kompetencjom i efektom. Budowa zespołu managerów jest zadaniem trudnym, bardzo czasochłonnym oraz wymagającym konkretnych predyspozycji. Powinno się je zlecić jedynie doświadczonemu managerowi mającemu za sobą pasmo zarówno sukcesów jak i porażek, z których potrafi wyciągać wnioski i wprowadzać je do nowego zespołu. Dobry manager musi także znać tajniki i sposoby zarządzania zasobami ludzkimi, podstawy psychologii oraz charakteryzować się zbiorem konkretnych cech przywódczych. Na rynku pracy tak trudno jest znaleźć osobę posiadającą wyżej wymienione cechy, która nie tylko podejmie się stworzenia nowego zespołu, ale przede wszystkim zagwarantuje jego ostateczny sukces.   

 Oceń wpis  oddane głosy: 6 / 0

Metody zarządzania nowym zespołem

W procesie tworzenia skutecznego i lojalnego zespołu pracowników równie istotne, jak wybór sposobu jego budowy, jest zastosowanie odpowiednich narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Należy pamiętać, że zarządzanie przez nowego managera grupą doświadczonych pracowników jest trudną kwestią, ponieważ posiadają oni swoje przyzwyczajenia i wewnętrzną relacyjność. Najczęściej taki zespół jest oporny na zmiany oraz może mieć konserwatywne podejście do nowych metod zarządzania. Optymalnym rozwiązaniem dla nowego managera, w pierwszym etapie obecności w firmie, jest rekrutacja zewnętrzna pracowników, którzy będą stanowić ok. 20 – 30 proc. składu zespołu. Taki limit procentowy pozwala na zachowanie odpowiedniej proporcji pomiędzy ciągłością wiedzy w firmie oraz wprowadzeniem elementu świeżości. Należy także pamiętać, że zwolnień nie rozpoczyna się od najstarszych i najbardziej doświadczonych pracowników, mają oni bowiem niezbędną i trudną do ocenienia wiedzę na temat historii, relacji i kultury pracy firmy. W etapie wdrażania się managera do zespołu te osoby powinny być jego głównymi doradcami. Jeśli jest to zespół średniej lub dużej wielkości należy zachować podstawowe pryncypia zarządzania i kierować się zasadą podziału „trójkowego”. Jedna osoba jest w stanie efektywnie zarządzać trzema osobami, każdy z nich koordynuje pracą kolejnych trzech itd. W ten sposób tworzy się pewną „siatkę zależności” i strukturę zarządzania. Nie oznacza to całkowitej zmiany struktury organizacyjnej firmy, lecz budowę efektywnego systemu komunikacji. W początkowym etapie niemożliwa jest bezpośrednia współpraca managera czy osoby zarządzającej z kilkunastoma lub kilkudziesięcioma osobami. Podstawową barierą będzie stanowił brak czasu, zbyt duży napływ informacji oraz zrzucenie całej odpowiedzialności na jedną osobę. Zarządzanie trzema osobami jest optymalnym rozwiązaniem pozwalającym na jasny podział zadań i obowiązków według poziomów.  Jedyną wadą takiego systemu może być poczucie kompletnej izolacji pracowników z niższych szczebli w stosunku do osób zarządzających oraz prezesa. Jednak z punktu widzenia efektywnego zarządzania takie kontakty, poza integracją pracowników, nie mają sensu. Oczywiście należy unikać wytworzenia poczucia totalnego oderwania zarządu, kadry managerskiej od szeregowych pracowników. Istnieje szereg narzędzi komunikacji wewnętrznej, które pozwolą na eliminację takiego ryzyka np. organizacja cyklicznych spotkań firmowych, godzin otwartego gabinetu prezesa, do którego można przyjść ze służbową lub prywatną sprawą, intranet czy gazetka wewnętrzna. W tworzeniu zespołu, bądź w jego przebudowie, należy także zwrócić uwagę na sytuację demograficzną firmy. Z punktu widzenia osoby zarządzającej pożądane jest posiadanie pracowników z niemal każdej kategorii wiekowej. Gwarantuje to zarówno odpowiedni poziom doświadczenia- starsi pracownicy, jak i chęć podejmowania odważnych decyzji i inicjatyw przez młodsze pokolenie. Pracownicy powinni być przydzieleni do jednej z trzech grup wiekowych, która stanowi 1/3 składu zespołu. Pierwsza grupa to osoby najmłodsze do ok. 30 roku życia, drugą powinni stanowić bardziej doświadczeni, średni wiekowo i najaktywniejsi zawodowo, a trzecią osoby o największym doświadczeniu, w wieku przedemerytalnym. Takie rozwiązanie ma zaletę w postaci naturalnej wymiany pracowników. W sytuacji przejścia na emeryturę jednej osoby, inni przesuwają się do kolejny poziom, równocześnie rekrutuje się pracownika należącego do pierwszej grupy. Kolejnym, często pomijanym narzędziem zarządzania zespołem jest zwrócenie uwagi na liczbę pracowników ze względu na płeć. Nie ma konkretnych wytycznych i jednej uniwersalnej reguły dla tej kwestii. Efektywne zarządzanie w tym względzie wymaga znajomości podstaw psychologii, gdyż liczba kobiet i mężczyzn będzie zależała od rodzaju i specyfiki wykonywanej pracy. Jeśli jest to typ pracy tzw. codziennej, skrupulatnej to dużo efektywniej spisują się kobiety, natomiast w przypadku pracy wymagającej inicjatywy czy myślenia strategicznego skuteczniejsi będą mężczyźni. Wynika to z psychologii, a w efekcie i ze sposobu myślenia, zachowania oraz stylu pracy przypisanych do danej płci. Nie jest to jednak regułą. Takie podejście niesie za sobą zagrożenie w postaci stworzenia monokultury płciowej i działania według przewidywalnych schematów w danym dziale, zespole czy departamencie. Szczególnie powinno się unikać takiego podziału w zawodach czy typach pracy tradycyjnie przypisanych do danej płci, jak np. informatyka dla mężczyzny a księgowość dla kobiet. Jest to stereotyp, który często pociąga za sobą obniżenie standardu pracy. Idealnym rozwiązaniem są zespoły mieszane, które są dużo bardziej zmobilizowane do pracy, nowatorskie oraz posiadają cechy pracy typowe dla obu płci.

 Oceń wpis  oddane głosy: 5 / 0

Drugi sposób...

Uniknięcie powyższych problemów i dylematów jest możliwe dzięki organizacji zespołu w oparciu o managera lub kilku nowych managerów, którzy budują swój zespół na podstawie obecnych pracowników oraz rekrutują nowych. Największą zaletą takiego rozwiązania jest zachowanie ciągłości wiedzy w firmie. Nie wszystkie zasad czy dobre praktyki ze względu na swoją specyfikę i objętość, dają się zapisać w regulaminie spółki. Bardzo często wiedza ta istnieje wyłącznie w umysłach wieloletnich pracowników. Dlatego w celu zagwarantowania i utrzymania konkretnego sposobu wykonywania pracy istotne jest, aby zatrzymać część zespołu posiadającego kilkuletni staż w danym podmiocie.  Tacy pracownicy znają zarówno relacje wewnątrz spółki jak i w jej bliższym i dalszym otoczeniu. Kolejną zaletą takiej metody budowania zespołu jest zminimalizowanie szansy na popełnienia podstawowych błędów przez nową kadrę zarządzającą. Zazwyczaj w początkowym okresie pracy nowy manager i jego zespół ma kilku pomocników, wywodzących się z doświadczonej kadry, którzy pełnią rolę doradcze. Jest to niezwykle cenna pomoc szczególnie w pierwszym okresie wdrażania się w nowe obowiązki. Trzecią zaletą takiej metody budowania zespołu jest możliwość odpowiedniego pozycjonowania się managera w nowym zespole. Pracując z kimś dłuższy czas zna się jego przyzwyczajenia, relacje, kulturę pracy czy popełnione błędy, co jednoznacznie wpływa na postrzeganie takiej osoby. Dzięki cart blanche, nowy manager czy zarządzający może wykreować na nowo swój wizerunek i styl zarządzania.

Na niekorzyść takiego sposobu budowy zespołu przemawia fakt, że jest on dużo bardziej czasochłonny niż zatrudnienie sprawdzonego teamu. Nowy manager musi w krótkim czasie poznać pracowników, zrozumieć specyfikę i sposób wykonywania przez nich obowiązków, a także poznać ich kompetencje. Wyżej wymienione aspekty wymagają bardzo dużego wysiłku i nakładu czasu, jednak takie rozwiązanie jest bardzo skuteczne oraz przynosi lepsze efekty długoterminowe.  

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

W nowym numerze miesięcznika "Home&Market" można przeczytać artykuł mojego autorstwa, traktujący o zasadach budowania zespołu managerów. W tym wpisie przedstawię jeden ze sposobów na stworzenie zgranego zespołu fachowców.

Budowanie zespołu managerów jest niezwykle trudnym zadaniem, wymagającym nakładu czasu, odpowiedniego przywódcy i rzadko odbywa się całkowicie od podstaw. Najczęściej proces ten przebiega na jeden z dwóch sposobów. Wraz z nowozatrudnionym szefem rekrutuje się również jego zespół i rekomendowanych przez niego specjalistów, drugą metodą jest zatrudnienie doświadczonego managera, który polega na istniejącym teamie, do którego pozyskuje się całkowicie nowych pracowników z rynku. Stworzenie dobrego i efektywnego zespołu wymaga przede wszystkim znajomości podstaw psychologii, zasad zarządzania kapitałem ludzkim oraz umiejętności ich skutecznego wprowadzenia w zespole. Pod uwagę należy wziąć również wchodzące na rynek pracy pokolenie Y i wynikające z tego zagrożenia.

Pierwszy sposób budowania nowego zespołu...

Pierwszą, najprostszą metodą tworzenia nowych struktur i organizacji nowego zespołu jest zatrudnienie posiadającego wysokie, udowodnione, umiejętności managera wraz z jego dotychczasowym zespołem. Zaletą tego rozwiązania jest fakt, że grupa ta współpracując wcześniej miała czas żeby się „zgrać”, dzięki czemu każdy z jej członków dobrze zna swoją rolę, zakresy wykonywanych obowiązków i odpowiedzialność za poszczególne zadania. Taki zespół posiada już swoją historie sukcesów i porażek, przez co ryzyko popełnienia podobnych błędów jest dużo mniejsze. Minusem zatrudniania managera wraz ze swoim zespołem są pewne przyzwyczajenia oraz specyfika pracy wywodzące się z poprzedniej firmy. Każdy manager, a przez to i jego team, mają indywidualnie dostosowany do danej firmy sposób pracy. Dlatego zmiana środowiska pracy dla takiego zespołu zawsze niesie za sobą oprócz nowych wyzwań, także naukę całej kultury korporacyjnej, mentalności oraz reguł panujących w nowej firmie. Wyjściem z takiej sytuacji jest dostosowanie psychologii i sposobu pracy teamu do nowych realiów, co zawsze jest czasochłonne i nigdy nie gwarantuje ostatecznego powodzenia. Drugim rozwiązaniem jest próba dostosowania firmy do specyfiki nowej kadry zarządzającej, co z kolei, jest bardzo trudne do wykonania. W międzynarodowych korporacjach jest to praktycznie nie wykonalne, a w mniejszych firmach gdzie zatrudniony zespół jest jedynie część struktur firmowych, takie rozwiązanie może przynieść więcej strat niż korzyści.