Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Obchodzony niedawno (nie tylko w Polsce) Dzień Kobiet sprzyjał dyskusjom na temat obecności kobiet w zarządach spółek. Moim zdaniem, istnieją trzy podejścia odnośnie ich roli w biznesie. Pierwsze z nich – skrajnie tradycyjne, jest charakterystyczne dla państw położonych na południu, gdzie (zwłaszcza  w mniejszych społecznościach) uważa się, że miejsce kobiety powinno być w domu. Z punktu widzenia rozwoju jednostki (nie tylko w kontekście działalności gospodarczej) jest to oczywiście sytuacja niedopuszczalna. Inne podejście – choć równie skrajne, jest spotykane w państwach położonych na północy - skandynawskich, gdzie przykładowo narzuca się (wymagany prawnie) obowiązek obecności kobiety w zarządzie spółki.

Osobiście, zarówno pierwsze jak i drugie podejście uważam za niesprawiedliwe. Pierwsze – z powodu oczywistej dyskryminacji, drugie – ze względu na narzucanie przedsiębiorcom (wymaganych prawem) regulacji odnośnie składu zarządu. Uważam, że idealnym wyjściem byłby tzw. „złoty środek”: przedstawione odgórnie rekomendacje dotyczące zwiększenia obecności kobiet w zarządach, jednak pozbawione prawnych konsekwencji w razie niezastosowania. Obecność kobiet w zarządach spółek jest zależy między innymi od rodzaju prowadzonej działalności – firmy produkcyjne (przemysł ciężki, energetyka) ze względu na specyfikę działalności funkcjonują z przewagą mężczyzn. Inaczej jest w przypadku firm usługowych, czy np. farmaceutycznych – moim zdaniem, wynika to z naturalnych predyspozycji i kompetencji kobiet. Czy zatem proporcja kobiet i mężczyzn powinna być sztucznie regulowana? Uważam, że nie. Powinno się przede wszystkim znieść ograniczenia, które uniemożliwiają kobietom zasiadanie w zarządach (w tym te mające źródło w podejściu mentalnym współpracowników) i postawić na partnerskie (pozbawione taryfy ulgowej) stosunki w firmie. Pracownik, a w szczególności członek zarządu – powinien być kompetentnym i uzdolnionym ekspertem w danej dziedzinie – a jego płeć nie powinna mieć znaczenia.

Fragment powyższego wpisu można także przeczytać w portalu magazynu Brief: www.brief.pl/inbrief/opinie/art350.html

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Świadczenia pozapłacowe dokumentują także ewolucję w wypłacaniu wynagrodzeń pracownikom, która dokonała się w ciągu ostatnich lat. Początkowo były rzadko spotykane i wręczane wyłącznie pracownikom najwyższego szczebla w dużych międzynarodowych firmach. Obecnie, stały się normą również w mniejszych, prywatnych przedsiębiorstwach. Zmieniło się także podejście pracowników do świadczeń pozapłacowych. Jeszcze kilka lat temu na rozmowach kwalifikacyjnych pytano, czy firma oferuje pakiety socjalne. Dziś padają konkretne pytania o ich zakres. Świadczy to nie tylko o poprawie kondycji finansowej zatrudniających, ale przede wszystkim i o wyższych oczekiwaniach pracowników wobec pracodawców. Mimo to, inicjatywa wprowadzenia oraz rozdzielanie świadczeń dodatkowych powinna zawsze leżeć po stronie pracodawcy.

Pozafinansowe formy motywowania pracowników stały się w dzisiejszych czasach zarówno normą, jak i koniecznością. I choć dodatkowe świadczenia pozapłacowe mają swoje niewątpliwe zalety, wśród których dwie najważniejsze to motywacja pracowników oraz poprawa wizerunku pracodawcy, nie powinny być traktowane jako automatyczny, comiesięczny dodatek do pensji. Ponadto, pracodawca powinien na samym początku współpracy przedstawić model ich rozliczania: świadczenie rzeczowe powiązane z samodzielnym opodatkowaniem przez pracownika lub  dodatek finansowy do pensji, z informacją o docelowym przeznaczeniu. Pozwoli to uniknąć zarówno strat finansowych po stronie zatrudniających, jak i rozczarowania pracowników – faktycznych beneficjentów świadczeń dodatkowych.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Istnieje kilka kategorii dodatkowych świadczeń pozapłacowych. Należą do nich m.in. urządzenia elektroniczne, służbowy samochód, karta kredytowa, wynajem mieszkania, bony towarowe, darmowe karnety na zajęcia sportowe czy bilety na wydarzenia kulturalne. Oddzielną kategorię stanowi  opieka zdrowotna, którą steruje zupełnie inny mechanizm. Większość pracodawców zdaje sobie sprawę  ze wpływu stanu zdrowia pracownika na efektywność jego pracy i oferuje dostęp do prywatnej opieki zdrowotnej w ramach świadczeń dodatkowych. Ponadto, stanowi to koszt dla firmy, który można później odliczyć od opodatkowania. Do dodatkowych świadczeń zaliczane są również urządzenia elektroniczne, takie jak laptop czy telefon komórkowy, jednak w dzisiejszych czasach nikt nie nadaje im już rangi wyjątkowości – powinny być traktowane jako normalne narzędzia pracy, ułatwiające dodatkowo kontakt z pracodawcą. Jak słusznie zauważył jeden z komentatorów, podobnie jest ze służbową flotą dla przedstawicieli handlowych - dla nich auta są normalnym narzędziem pracy.

Analizując koszty związane ze świadczeniami pozapłacowymi, należy pamiętać o wprowadzeniu limitów finansowych na telefony służbowe pracowników niższego i średniego szczebla. Po ich przekroczeniu powinny zostać sprawdzone bilingi, a ponadabonamentowa kwota pokryta przez firmę (gdy pracownik dzwonił dużo w związku ze swoim zakresem obowiązków i wykonywaną pracą) lub przez zatrudnionego (gdy były to telefony prywatne lub służące rozrywce).

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Pozafinansowe formy motywowania pracowników stały się dziś nieodłączną ofertą nie tylko dużych korporacji, a kandydaci do pracy są nimi kuszeni już na etapie rekrutacji. Chociaż dodatkowe świadczenia pozapłacowe kreują pozytywny wizerunek pracodawcy, stymulują pracowników i motywują do bardziej efektywnej pracy, należy sprawować kontrolę nad ich rozdzielaniem. Pracownicy często niesłusznie odbierają świadczenia pozapłacowe jako standard - odgórnie należny im dodatek do wynagrodzenia finansowego, a nie dodatkowy czynnik wynikający z uznania pracodawcy dla ich pracy.

Świadczenia pozapłacowe polepszają wizerunek pracodawcy w oczach pracowników. Benefity takie jak służbowy samochód, bezpłatna opieka medyczna, abonament na basen czy karnet na siłownię  są dodatkowym czynnikiem motywującym dla zespołu. Niestety, oprócz wielu korzyści płynących z wyboru takiego rozwiązania przez pracodawcę, świadczenia dodatkowe mają również ogromny minus. Zarówno w Polsce jak i za granicą, urzędy skarbowe zaczynają traktować je jako dodatkowy przychód, co dla właścicieli przedsiębiorstw jest równoznaczne z ponoszeniem dodatkowych kosztów. Rozwiązaniem tej sytuacji jest jasne ustalenie z personelem reguł przyznawania dodatkowych świadczeń. Można to zrobić na dwa sposoby. Pierwszy z nich obejmuje udostępnienie świadczeń przez pracodawcę, a odprowadzenie od nich podatku przez pracownika. Niestety, wówczas istnieje ryzyko konfliktu z kierownictwem spółki  – pracownicy nie są przyzwyczajeni do ponoszenia (nawet symbolicznych) kosztów świadczeń dodatkowych. W tej sytuacji mogą także przestać je doceniać. Często pojawia się również temat dopłat na rekompensację opodatkowania świadczeń dodatkowych, w efekcie czego świadczenie kosztuje pracodawcę znacznie drożej. Drugi sposób obejmuje przekazywanie dodatków do pensji z przeznaczeniem na świadczenia dodatkowe. Finansowa stymulacja ma o wiele więcej zalet – pracownicy mają do dyspozycji pieniądze, które mogą zainwestować niekoniecznie w karnet na siłownię, czy abonament medyczny.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Czym różni się inwestycja od kredytu?
W momencie inwestowania w ideę lub spółkę, może powstać pytanie: „czym to się różni od finansowania kredytowego przez bank”? Po pierwsze, kredyt nie zakłada udziału w zyskach - zakłada wyłącznie zaangażowanie środków. Bank bierze pod uwagę tylko powodzenie biznesu z punktu widzenia zdolności zwrotu tego kredytu. Gdy środki należą do przedsiębiorcy, zwraca on szczególną uwagę na możliwość i czas zwrotu kapitału zaangażowanego. Często nie oczekuje on zwrotu w pierwszych miesiącach, a po dłuższym czasie. Formą zabezpieczenia stają się dla niego wówczas  udziały spółki.

Jak minimalizować poziom ryzyka?
Podstawowym sposobem minimalizacji ryzyka jest właściwa ocena projektu, który zawiera ocenę: idei i zarządzania, zdolności realizacji przedsięwzięcia, kierunku jego wykorzystania oraz trafności. Często osoby zaangażowane w konkretny projekt zapominają o zostawieniu środków potrzebnych na kapitał obrotowy. Zdarza się, że jego wysokość przekracza kilka razy poziom projektu. Zabezpieczenie mogą wówczas stanowić również dobra takie jak np. maszyny, czy zapasy potrzebne do produkcji.

Sprawowanie kontroli nad wykorzystaniem środków jest jednym z najbardziej skutecznych metod minimalizowania poziomu ryzyka. Sposób ten może się kojarzyć z obszarem administracyjno-organizacyjnym, jednak powiązanie ryzyka utraty wartości majątku z ryzykiem niewypracowania zysku, determinuje wzmożoną kontrolę.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Zarządzanie ryzykiem w celu jego zminimalizowania jest procesem złożonym i mocno wiąże się z bezpieczeństwem przedsiębiorcy. Proces zarządzania tą dziedziną ryzyka przybiera formę cyklu: na początku należy zdiagnozować obszar potencjalnego występowania ryzyka oraz jego charakter. Następnie powinno się określić realne szanse jego wystąpienia oraz spróbować oszacować straty. Końcowym etapem jest wybór metody zminimalizowania ryzyka.

Podstawowe zasady
Aby zminimalizować ryzyko należy jasno ustalić swoje cele - odpowiednie dopasowanie oczekiwań w stosunku do konkretnego przedsięwzięcia jest bowiem pierwszym i najważniejszym krokiem. Jednym z rodzajów występującego ryzyka, jest ryzyko inwestycyjne Każdy, kto chce się przed nim zabezpieczyć, powinien przede wszystkim zdywersyfikować swój portfel. Podstawową zasadą jest, aby ilość walorów, w które chce zainwestować środki była większa niż jeden, ponieważ zawsze istnieje ryzyko spadku kursu, co efekcie może być przyczyną strat. Po podjęciu decyzji i zainwestowaniu środków w konkretny projekt należy stale monitorować portfel, sprawdzając czy wszystkie spółki mają potencjał zysku i unikać koncentracji inwestycji w jedną branżę lub sektor. Ponadto, większość inwestycji jest ograniczona czasowo, posiada swoje ramy i terminy. Dlatego bardzo ważne jest oszacowanie ryzyka w etapie finalizacji projektu, ponieważ nie ma wówczas czasu na zmianę strategii lub odrobienie ewentualnych strat. 

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Wady motywacji

Istniejące systemy motywacji mają również swoje wady i mogą prowadzić do konfliktów. Można to zaobserwować np. na przykładzie udziału w zyskach służb finansowych. Jednym z ich zadań jest bowiem optymalizacja podatkowa. Jest to działanie skierowane na wykorzystanie wszystkich dostępnych w ramach prawa instrumentów, aby zmniejszyć podstawę do opodatkowania, co spowoduje także zmniejszenie zysków skierowanych na wypłatę dywidendy. Jeżeli kluczowi pracownicy działu finansowego w ramach motywacji otrzymują udziały, z których należy im się potem wypłata dywidendy, to dochodzi do sytuacji błędnego koła, gdyż dobrze wykonując swoją pracę i optymalizując podatki, zmniejszają należną im z tytułu udziałów dywidendę. Podobną sytuację można zaobserwować u managera, który w ramach motywacji otrzymał udziały przedsiębiorstwa, a więc stał się jednocześnie i zarządzającym, i właścicielem. W takiej sytuacji istnieje możliwość konfliktu wewnętrznego, spowodowanego odmiennym postrzeganiem biznesu. Posiadacze są zainteresowani maksymalizacją zysków firmy, ponieważ od tego zależą ich dywidendy. Kadra zarządzająca jest z kolei zorientowana na zwiększanie rozwoju przedsiębiorstwa, bo od tego zależy skala ich obowiązków, co skutkuje zwiększeniem nakładów inwestycyjnych, które służą rozwijaniu biznesu lub też zwiększaniu mocy produkcyjnych. Pociąga to za sobą wzrost wydatków administracyjnych (samochody, telefony służbowe, powierzchnie biurowe itp.), który zwiększa koszty i obniża zyski. Jest to powód konfliktu między właścicielem, a managerem: celem właściciela jest jak największy zysk, a managera – zwiększenie rozwoju i polepszenie warunków pracy, które są związane również ze wzrostem kosztów. Manager posiadający udziały musi  zatem zwalczyć w sobie ten wewnętrzny konflikt. Można to zrobić ustalając przejrzyste reguły (np. dotyczące polityki wypłaty dywidend), które uwzględniałyby cele zarówno zarządzającego, jak i właściciela.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Pionowo, czy poziomo?
Istnieją dwa wymiary motywacji: pionowy i poziomy. Choć oba służą wyróżnieniu i dowartościowaniu pracownika, istnieją między nimi znaczące równice. Pierwszy sposób motywacji polega na awansowaniu pracownika na wyższe stanowisko w strukturze pionowej. Drugi obejmuje rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków, bez wcześniejszego awansu. Atutem motywacji w wymiarze pionowym jest wyraźna poprawa statusu – nowe stanowisko dowartościowuje, daje prestiż i uznanie w oczach innych. Wręczając awans, zarząd przedsiębiorstwa pokazuje, że docenia starania pracownika i wysoko ocenia jego kompetencje. Sam członek zespołu może przez to realizować potrzeby szacunku i uznania – znajdujące się na przedostatnim, wysokim poziomie piramidy Maslowa. Motywując pracownika poprzez awans, należy jednak pamiętać o zachowaniu prostej zasady, w myśl której awans nie powinien zostać zaproponowany zbyt szybko – jeżeli tak się stanie, inni pracownicy mogą nie żywić należytego szacunku i nie uznawać nadanych uprawnień. Dana osoba powinna zapracować na awans poprzez wcześniejszą działalność na wszystkich stopniach kariery w przedsiębiorstwie. W przypadku motywacji poziomej, zestaw zalet wygląda podobnie. Poprzez nadanie nowych uprawnień i rozszerzenie kompetencji, wzrasta wartość pracownika. Staje się on również bardziej odpowiedzialny za działalność firmy. Aby taki status utrzymywał się długo, zarządzający powinni być wyczuleni na pojawienie się objawów tzw. „syndromu wypalenia managera”. Polega on na odczuwalnym nadmiarze obowiązków, prowadzącym do wyczerpania i niemożności dalszej efektywnej pracy. Wówczas jedynym wyjściem jest odpoczynek psychiczny, gdyż motywacja zarówno w wymiarze pionowym, jak i poziomym przestaje działać.  W tej sytuacji, korporacja zarządza pracownikowi zmianę otoczenia i wysyła managera do innej filii lub oddziału.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Motywowanie zespołu do efektywnej pracy jest zadaniem osób odpowiedzialnych za zarządzanie przedsiębiorstwem. Mają one do dyspozycji dwa rodzaje motywacji: w wymiarze pionowym, bądź poziomym. Choć każdy z nich zwiększa zaangażowanie pracownika i wpływa na poprawę jego statusu, o ich zastosowaniu w danym momencie powinno decydować wiele zróżnicowanych czynników.

Pieniądze? Niekoniecznie…
O roli i zasadach motywowania pracowników napisano wiele poradników i opracowań naukowych. Powszechna wiedza i świadomość na ten temat pozostają jednak na dość niskim poziomie. Tylko doświadczeni managerowie wiedzą, że wynagrodzenie nie jest najbardziej istotnym motywatorem dla pracowników. Według przeprowadzonych badań, taka forma gratyfikacji wpływa korzystnie na członków zespołu wyłącznie krótkookresowo - od 1 tygodnia do 3 miesięcy. Podobnie funkcjonują benefity takie jak telefon służbowy czy laptop – nie dość, że na motywację wpływają krótkotrwale, to siła ich działania jest odczuwalna wyłącznie dla pracowników młodego pokolenia. Tylko oni docenią bowiem wkład finansowy firmy w postaci gadżetów, na które sami nie mogliby sobie pozwolić. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że im wyższe stanowisko pracownika, tym siła motywacji finansowej i rzeczowej jest mniejsza. Z tego powodu, motywowanie poprzez podwyżkę wynagrodzenia powinno być stosowane dodatkowo – jako czynnik wspierający, a największa siła motywacji powinna tkwić w podwyższaniu statusu pracownika.

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Czym jest napęd firmy?
Druga grupa to osoby aktywne, tzw. „napęd firmy”. Są one najbardziej doświadczonymi i samowystarczalnymi jednostkami, przez co jednym z ich zadań powinno być dzielenie się wiedzą z pierwszą grupą. Bardzo często na osobach aktywnych opiera się znaczna cześć działalności firmy. Z tego powodu, ich odejście ma najczęściej poważne skutki dla spółki, wiążące się ze stratami finansowymi. Osoby te posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie w branży, aby założyć firmę świadczącą konkurencyjne usługi. Z tego powodu, ważne jest odpowiednie zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed takim zagrożeniem, np. poprzez stosowne zapisy w umowach i kontraktach. Chodzi przykładowo o zakaz konkurencji, warunki odejścia, czy ewentualne kary umowne.

Mentorzy
Najstarsza grupa (mentorzy) to osoby najbardziej stabilne, nie posiadające nadmiernych skłonności do odejścia. Razem z grupą pozostałych pracowników drugą tworzą fundamenty spółki. Minusami najstarszej grupy są jednak mniejsze zaangażowanie i brak elastyczności. Jako osoby najdłużej pracujące w firmie, powinny być odpowiedzialne m.in. za przyuczenie i mentoring dla dwóch wcześniejszych grup. Biorąc pod uwagę posiadane doświadczenie i znajomość firmy - jej otoczenia, kultury i tradycji, osoby te powinny wyjaśniać i pokazywać młodszym pracownikom, że wyłącznie ciężka i sumienna praca daje rezultaty w postaci awansu i zwiększenia zakresu obowiązków.