Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Obchodzony niedawno (nie tylko w Polsce) Dzień Kobiet sprzyjał dyskusjom na temat obecności kobiet w zarządach spółek. Moim zdaniem, istnieją trzy podejścia odnośnie ich roli w biznesie. Pierwsze z nich – skrajnie tradycyjne, jest charakterystyczne dla państw położonych na południu, gdzie (zwłaszcza  w mniejszych społecznościach) uważa się, że miejsce kobiety powinno być w domu. Z punktu widzenia rozwoju jednostki (nie tylko w kontekście działalności gospodarczej) jest to oczywiście sytuacja niedopuszczalna. Inne podejście – choć równie skrajne, jest spotykane w państwach położonych na północy - skandynawskich, gdzie przykładowo narzuca się (wymagany prawnie) obowiązek obecności kobiety w zarządzie spółki.

Osobiście, zarówno pierwsze jak i drugie podejście uważam za niesprawiedliwe. Pierwsze – z powodu oczywistej dyskryminacji, drugie – ze względu na narzucanie przedsiębiorcom (wymaganych prawem) regulacji odnośnie składu zarządu. Uważam, że idealnym wyjściem byłby tzw. „złoty środek”: przedstawione odgórnie rekomendacje dotyczące zwiększenia obecności kobiet w zarządach, jednak pozbawione prawnych konsekwencji w razie niezastosowania. Obecność kobiet w zarządach spółek jest zależy między innymi od rodzaju prowadzonej działalności – firmy produkcyjne (przemysł ciężki, energetyka) ze względu na specyfikę działalności funkcjonują z przewagą mężczyzn. Inaczej jest w przypadku firm usługowych, czy np. farmaceutycznych – moim zdaniem, wynika to z naturalnych predyspozycji i kompetencji kobiet. Czy zatem proporcja kobiet i mężczyzn powinna być sztucznie regulowana? Uważam, że nie. Powinno się przede wszystkim znieść ograniczenia, które uniemożliwiają kobietom zasiadanie w zarządach (w tym te mające źródło w podejściu mentalnym współpracowników) i postawić na partnerskie (pozbawione taryfy ulgowej) stosunki w firmie. Pracownik, a w szczególności członek zarządu – powinien być kompetentnym i uzdolnionym ekspertem w danej dziedzinie – a jego płeć nie powinna mieć znaczenia.

Fragment powyższego wpisu można także przeczytać w portalu magazynu Brief: www.brief.pl/inbrief/opinie/art350.html

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Wady i zalety

Współpraca z firmą audytorską, niezależnie od rodzaju przeprowadzanego audytu, powinna mieć charakter dwustronny. Należy mieć jak najwięcej rzeczy przedyskutowanych z ośrodkiem wydającym opinie. Nie należy natomiast, jak zostało udowodnione, traktować opinii audytora jako ostatecznych, gdyż mają one swoje zarówno wady jak i zalety. Trzeba przede wszystkim pamiętać, że audytor ma swój poziom odpowiedzialności. Jest to szczególnie istotne w przypadku audytu finansowego czy podatków. Opinie zakładają pewien margines błędu i mogą rekomendować wyższe kwoty podatkowe do opłacenia. Należy pamiętać, że choć audytorzy mają zapisane klauzule o odpowiedzialności, to realna ich odpowiedzialność za decyzje jest bardzo ograniczona. Po drugie należy zawsze dobrać poziom audytu do wymogów i traktować doradztwo jako inwestycję, która się zwraca, a nie zbędny wydatek. Główną zaletą audytu jest możliwość krytycznego spojrzenia na przedsiębiorstwo, wadą natomiast brak realnej odpowiedzialności firmy doradczej.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Jak działają firmy audytorskie?
Standardy i schemat pracy i działań w firmach audytorskich, bez względu na ich zasięg czy renomę są podobne. Podstawowe, operacyjne i techniczne zadania, takie jak zbieranie danych i informacji z firmy leżą w gestii pracowników niższego szczebla. Niestety ich kompetencje i wiedza nie zawsze są na odpowiednim poziomie. Dopiero na wyższym poziomie wstępne dane i dokumenty są analizowane i wyciąga się z nich wnioski. Następnie trafiają one do innego biura tej samej spółki, która poddaje je ostatecznej weryfikacji. Taki proces zapewnia niezależność opinii i działań, jednakże, to może stwarzać pewne trudności dla zlecającego audyt. Przykładowo każdorazowo w firmie może się pojawić inny zespół audytorów zewnętrznych zbierających i analizujących dane co może stworzyć czasochłonny problem z wytłumaczeniem im zasad działania firmy. Co więcej, ze względu na politykę i praktyki firm audytorskich nie można pominąć tego faktu i przykładowo zlecić audytu jednemu zespołowi terenowemu, gdyż tłumaczy się to dużą rotacją pracowników oraz niezależnością działań. Jest to jednak wada, którą audytor może zrekompensować dzięki przypisaniu partnera do spółki, odpowiedzialnego za całość prac i ostateczne opinie.

Różne rodzaje audytów
Firmy audytorskie nie przeprowadzają jedynie audytu finansów. W swojej ofercie posiadają także audyt programów inwestycyjnych, audyt personalny, audyt biznesowy czy audyty techniczne. Najbardziej powszechnym, stanowiącym największą część zadań firm doradczych, rodzajem audytu jest audyt sprawozdania finansowego. Jest to dokładna i wnikliwa analiza finansów spółki w danym okresie. Nieco mniej standardowym jest audyt biznesowy. Jednym z przypadków, w którym się go zleca, jest chęć uzyskania niezależnej opinii certyfikowanego ośrodka w przypadku przygotowania i wdrożenia biznesplanu danego przedsięwzięcia biznesowego. Jest to szczególnie istotne i pomocne w przypadku kontaktów z firmami trzecimi, takimi jak banki, instytucje finansowe czy inwestorzy, wobec których firma legitymująca się opinią audytora jest dużo bardziej wiarygodna. Należy jednakże mieć na uwadze, że doświadczona firma, która nadzoruje i opiniuje projekt, ma zazwyczaj dużą wiedzę teoretyczną, a mniejszą praktyczną. Oznacza to, że opiniowała już prawdopodobnie kilkaset biznesplanów, lecz nie ma wystarczającej wiedzy wynikającej z ich wdrożenia, realizacji i ewaluacji. Może to mieć skutek taki, że pomimo doskonałej opinii firmy audytorskiej- nowe przedsięwzięcie, ze względu na brak wiedzy i doświadczenia w realizacji nie uniknie ryzyka. Z tego powodu nie można w sposób bezkrytyczny patrzeć na opinie firmy doradczej, a traktować ją jako potencjalne dodatkowe źródło analizy. Dużo lepiej pod tym kątem prezentuje się audyt techniczny. Dotyczy on urządzeń i parku maszynowego. Zleca się go gdy firma przeprowadza optymalizację produkcji czy opracowuje projekt modernizacji i chce uzyskać niezależną opinię potwierdzającą ekonomiczne i technicznie uzasadnienie takiej decyzji. Opinię w audycie technicznym są dużo trafniejsze i charakteryzują się niższym marginesem błędów z dwóch powodów. Po pierwsze dotyczą maszyn i urządzeń, a więc czynnik ludzki, czyli najbardziej zawodny, został ograniczony do minimum. Po drugie, ten rodzaj audytu jest przeprowadzany przez osoby mające duże wieloletnie doświadczenie w pracy z podobnymi urządzeniami. Polityka firm doradczych pozwala jedynie na zatrudnianie i opiniowanie poprzez osoby, które miały do czynienia z badanymi urządzeniami poprzez pracę czy bezpośrednią styczność z nimi, a nie przez szkolenia i wiedzę teoretyczną. Audyt techniczny nie jest jednakże wolny od wad. Najczęściej spotykaną jest wydawanie opinii i propozycji przez audytora, który nie zawsze bierze pod uwagę możliwości finansowe firmy. Proponuje i rekomenduje rozwiązania ulepszenia, które nie zawsze są najtańsze, gdyż pozwala mu to na zachowanie własnego marginesu błędu. Dlatego też, ponownie, niezbędne jest traktowanie opinii audytora jako doradczej, a nie jedynej słusznej.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Zewnętrzny audyt jest traktowany jako niezbędne narzędzie wyłącznie w dużych korporacjach - małym firmom bywa zupełnie nieznany. Może dotyczyć każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa: finansów, personelu, parku maszynowego czy zarządzania projektami. Należy jednakże pamiętać, że opinie audytorskie  wydają zawsze ludzie, a więc mogą nie być pozbawione wad. Z tego powodu, audyt powinien być traktowany jako usługa doradcza, a nie decyzja ostateczna.

Rozpoczęcie współpracy z zewnętrzną firmą audytorską odbywa się zawsze od  przedstawienia i zrozumienia podstawowych zasad, celów i zadań. Najczęściej decyzja o  przeprowadzeniu audytu jest podjęta pod wpływem przesłanek takich jak dbałość o wizerunek i opinię firmy, czy chęć krytycznej oceny planowanego bądź ukończonego przedsięwzięcia albo wymogów prawnych. Jeśli przedsiębiorstwo, jego finanse i działania są certyfikowane przez firmę audytorską, jest to wyraźny sygnał dla kooperantów, że spółka działa zgodnie z obowiązującym prawem i przyjętymi zasadami. Z tego powodu, na audyt decydują się zazwyczaj największe korporacje, którym dedykowane są  międzynarodowe firmy audytorskie z tzw. wielkiej czwórki: Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KPMG czy Deloitte. Dla pozostałych spółek pozostają lokalne, regionalne firmy audytorskie. Dylemat dotyczący wyboru audytora jest dość prosty, gdyż obie grupy oferują porównywalny poziom merytoryczny, a różnica występuje jedynie w cenie, gdyż za usługi wspomnianych firm płaci się więcej ze względu na ich renomę.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

W momencie zagrożenia kryzysem, osoby odpowiedzialne za zarządzanie finansami przedsiębiorstwa powinny rozważyć rezygnację z możliwie największej liczby zleceń outsourcingowych. Konieczna jest analiza zleconych procesów outsourcingowych pod kątem ich niezbędności i wartości. Są bowiem pozycje, które przedsiębiorstwo może wykonywać samodzielnie w ramach swojej normalnej działalności, co wpłynie na znaczące ograniczenie kosztów. Większość dokumentów, w tym przede wszystkim raporty statystyczne, jest zlecana wyspecjalizowanym firmom. Wykorzystując charakterystyczny dla przestoju gospodarczego spadek produkcji, można zlecić mniej obłożonym pracownikom (np. z działu księgowości) przygotowanie dokumentów i zestawień statystycznych. W tym celu powinni jednak przejść przeszkolenie w ramach wewnętrznych struktur firmy. Jest to sytuacja korzystna zarówno dla przedsiębiorstwa – które oszczędza na kosztach, jak i dla pracownika – który zyskuje nowe kwalifikacje. W sytuacji ciężko odczuwalnego kryzysu oraz możliwego zagrożenia bankructwem, przedsiębiorstwo powinno podjąć bardziej radykalne działania. Wzorując się na międzynarodowych korporacjach, należy do nich m.in. przechodzenie na z 5 dziennych tygodni pracy na 3 dzienne, co znacząco obniża poziom wydatków. Niestety, może się spotkać ze sprzeciwem zatrudnionych pracowników – zatem o ile jest to możliwe, należy skupiać się na ograniczeniu kosztów, by radykalne działania nie były konieczne. Podjęcie radykalnych działań zalecane jest w ostateczności, gdy tylko dzięki nim można zapobiec upadłości spółki.

Sytuacje kryzysowe bardzo często są sprawdzianem wiedzy i umiejętności dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie finansami spółek. To od ich decyzji nierzadko zależy kondycja i dalszy byt przedsiębiorstwa, a także uchronienie go przed upadłością. Jakie działania powinni zatem podjąć, by ocalić firmę przed bankructwem? Najkrócej można napisać, że główną zasadą zarządzania finansami spółki w sytuacji kryzysowej, jest utrzymanie stałego napięcia. Powinno ono jednak pozostawać w akceptowalnych ramach. Oznacza to, iż często w sytuacji presji funkcjonuje się dużo sprawniej i efektywniej niż podczas rozprężenia, co może wyjść zarówno finansom jak i ogólnej kondycji spółki jedynie na dobre. 

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Istotnym punktem cięcia wydatków są także koszty administracyjne. Zawierają one wynagrodzenia w postaci premii i dodatków, koszty pracownicze, a także koszty reprezentacji i pakietów stymulujących, uwzględniających np. opiekę zdrowotną, karnety na fitness, czy wynajem mieszkań dla pracowników. Ponadto, chcąc ograniczyć koszty, należy rozważyć wprowadzenie limitów na benzynę i taksówki, a także zmniejszenie wydatków na podróże służbowe. Warto także zrezygnować z samolotów na rzecz znacznie tańszych połączeń kolejowych, a także postawić na optymalizację harmonogramu podróży. Bezwzględnie istotne jest również rozważenie celowości poszczególnych wyjazdów służbowych oraz składu delegacji.

W skład wspomnianych kosztów administracyjnych wchodzą także wydatki związane z zaopatrzeniem biura, a także działaniami promocyjnymi przedsiębiorstwa, takimi jak PR, marketing czy reklama. Ich ograniczenie powinno być jednym z pierwszych kroków podjętych przez przedsiębiorstwo znajdujące się w sytuacji kryzysowej. Przede wszystkim, należy zrezygnować z organizacji dużych imprez i wydarzeń, a także zmniejszyć nakłady na produkcję materiałów promocyjnych. Należy również odsunąć w czasie plany sprzed kryzysu, dotyczące np. zmiany logo i identyfikacji wizualnej przedsiębiorstwa. W skład pozostałych kosztów administracyjnych, których ograniczenie jest konieczne w sytuacji kryzysowej, wchodzi także flota samochodowa i transport. Pod kątem racjonalności należy przeanalizować również wydatki na dokształcanie pracowników – szkolenia, kursy czy treningi. Niestety, w czasach kryzysu spada także produkcja, co oznacza, że pracownicy mają więcej czasu, który można poświęcić właśnie na szkolenia. Trudno to jednak robić w sytuacji zagrożenia stabilności polityki finansowej firmy. Ponadto, kryzys jest okresem żniw dla wielu firm szkoleniowych. Bardzo często ma miejsce sytuacja, że pojawia się nowy guru, który zaczyna tłumaczyć przyczyny kryzysu i jego możliwe konsekwencje. Może to jednak służyć wyłącznie jego osobistej promocji, a nie wyjaśnieniu rzeczywistych przyczyn i edukacji kursantów. Rozsądnym wyjściem z tej sytuacji jest dokształcanie pracowników w ramach przedsiębiorstwa, z wykorzystaniem wewnętrznych rezerw. Opracowanie firmowego systemu szkoleń służy zarówno zatrudnionej kadrze, jak i sytuacji finansowej spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Cięcie bieżących wydatków
Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. 
Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.
Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 0

Ranking zobowiązań

W podobny sposób - na podstawie indywidualnie wyselekcjonowanych kryteriów, należy utworzyć ranking zobowiązań spółki. Pierwszym kryterium jest wybór zobowiązań niezbędnych do spłacenia, czyli takich, których nieuregulowanie jest obciążone sankcjami finansowo-prawnymi. Ich spłata nie może zostać odroczona, bądź przeterminowana. Te zobowiązania to m.in. :
- wynagrodzenia dla pracowników (ich zawieszenie może grozić strajkiem załogi)
- spłata podatków (wysokie kary i koszty egzekucyjne w przypadku nieuregulowania na czas)
- media kluczowe dla funkcjonowania spółki, np. gaz, czy prąd (nie można dopuścić do odcięcia, gdyż grozi to zaprzestaniem produkcji)
- zobowiązania wobec instytucji finansowych - szczególnie banków (w skrajnych przypadkach, banki mają możliwość zajęcia majątku oraz kont firmowych).

Kolejnym działaniem, które należy podjąć przy tworzeniu rankingu zobowiązań, jest analiza terminów płatności dla dostawców. Aby zoptymalizować sytuację finansową przedsiębiorstwa, należy je zbilansować z terminem płatności oferowanym dla odbiorców. Ujemne saldo tego bilansu może grozić potrzebą poszukiwania źródeł dodatkowego finansowania, co w sytuacji kryzysowej może się okazać zbyt dużym wyzwaniem dla spółki.

Cięcie bieżących wydatków

Podczas kryzysu gospodarczego i związanego z nim osłabienia kondycji finansowej przedsiębiorstwa, należy również z uwagą przyjrzeć się bieżącym wydatkom spółki. Po ich przeanalizowaniu, można rozpocząć poszukiwanie oszczędności poprzez rezygnację z poszczególnych pozycji. Analizę należy rozpocząć od ilości zleconych napraw, serwisów i przeglądów technicznych. Może ona wówczas wykazać, iż część z nich jest robiona na wyrost, gdyż nierzadko, wbrew zaleceniom producentów, sprzęt z powodzeniem może być serwisowany w odstępie półrocznym zamiast np. comiesięcznego. Z podobną wnikliwością należy przeprowadzić przegląd części zamiennych w firmie produkcyjnej i ograniczyć ich liczbę do poziomu niezbędnego minimum. Ten sam mechanizm należy zastosować w analizie zapasów produkcyjnych. Zazwyczaj podczas kryzysu spada poziom sprzedaży – a zatem obniża się również zapotrzebowanie na surowce i półprodukty. W takiej sytuacji nie jest więc konieczne utrzymywanie poziomu zapasów porównywalnych do czasów sprzed kryzysu. W firmie handlowej, kluczowe pozostają działania zmierzające do zachowania płynności i dopasowania asortymentu do bieżących potrzeb rynkowych. W sytuacji kryzysowej, należy również starać się ograniczyć koszty związane z poborem energii elektrycznej. W tym celu, można przykładowo zmienić czas pracy linii produkcyjnych, aby skorzystać z nocnej, znacznie niższej taryfy. Należy również spróbować renegocjować umowy z dostawcami. Można to zrobić pod względem ceny – co jest stosunkowo trudne, zważywszy na monopolistyczny charakter rynku energetycznego. Możliwe jest jednak także negocjowanie ilości energii do odbioru – tak, aby w trudniejszych okresach dla przedsiębiorstwa nie przestrzegano rygorystycznie odbioru zakontraktowanej pierwotnie ilości energii bez zagrożenia karą wynikającą z umowy. Kolejnym niezwykle istotnym elementem, służącym ograniczeniu kosztów - niezależnie od profilu spółki, jest analiza i przegląd planowanych inwestycji. Naczelną zasadą pozostaje odroczenie w czasie projektów, których stopa zwrotu na poziomie kilku procent będzie miała miejsce dopiero po kilku latach. Drugim wskaźnikiem jest czasowe zawieszenie inwestycji w sprzęt mający zwiększyć moce produkcyjne, które w okresie kryzysu nie zostaną wykorzystane. Istotne jest jednak, aby  każdy przypadek rezygnacji z inwestycji rozpatrywać indywidualnie. Może się bowiem okazać, że przerwanie zleconej inwestycji będzie kosztowniejsze niż jej ukończenie. Sytuacja taka ma miejsce np. przy zakupie specjalistycznego, produkowanego na indywidualne zamówienie sprzętu, gdzie kara umowna może być wyższa od jego realnej ceny.Bardzo ważnym elementem, który powinni wziąć pod uwagę zarządzający finansami przedsiębiorstwa w czasie kryzysu, jest analiza możliwości cięcia kosztów związanych z pozyskiwaniem finansowania. Chodzi tu głównie o najpopularniejsze narzędzia, takie jak otwarte linie kredytowe i bankowe, a także limity faktoringowe. Można to zobrazować na przykładzie limitów faktoringowych, które spółka posiada na 100 mln zł, lecz wykorzystuje wyłącznie 30 mln zł. W takim wypadku, mimo wszystko, pokrywa ona koszty posiadania limitu, a nie fakt jego wykorzystania. Podobnie funkcjonują limity na kredytach rewolwingowych, gdzie płaci się za dostęp do finansów – bez względu na fakt, czy ich poziom jest odpowiedni dla spółki.

 Oceń wpis  oddane głosy: 4 / 0

Kryzys gospodarczy sprzyja odczuwaniu wzmożonego napięcia w przedsiębiorstwach. Jest także okresem wytężonej pracy dla osób zarządzających finansami. To właśnie na nich spoczywa największa odpowiedzialność, bowiem od dobrze zbilansowanego budżetu spółki często zależy jej dalsze sprawne funkcjonowanie, a w skrajnych przypadkach nawet byt. Aby zminimalizować ryzyko utraty kontroli nad finansami, należy zastosować kilka złotych zasad, o których często zapomina się w sytuacji koniunktury. Prostym i bardzo skutecznym w sytuacji kryzysowej narzędziem jest utworzenie dwóch rankingów, dotyczących zarówno należności, jak i zobowiązań spółki. Rzetelne prowadzenie rankingów pozwoli na eliminację zatorów płatniczych i optymalne zbilansowanie budżetu. Równocześnie, w trudnej sytuacji przedsiębiorstwa zarządzający powinni rozważyć  przeprowadzenie cięć bieżących wydatków i kosztów administracyjnych.

Ranking należności…
Ranking należności służy tworzeniu listy dłużników wśród odbiorców przedsiębiorstwa. Rankingi zawierają informacje o terminowości regulowania należności. Jego stworzenie pozwoli na bieżący monitoring ryzyka finansowego sprzedaży oraz, jeśli to konieczne, na jego korektę. W ten sposób można łatwo zwiększyć udział odbiorców o wysokim stopniu wiarygodności. Dbając o właściwy obraz rankingu należności, należy wzmocnić wysiłki polegające na ściągnięciu zaległych należności, lub skróceniu opóźnienia ich wypłaty. Istotne jest, aby pod wpływem impulsu i poczucia zagrożenia nie odsprzedawać wszystkich należności spółkom factoringowym i windykacyjnym. Taki krok powinien być dobrze przemyślany ponieważ w okresie kryzysu zarówno popyt na ich usługi jak i koszty obsługi wierzytelności mogą wzrosnąć nawet kilkukrotnie. Poza tym pojawia się ryzyko utraty bezpośredniego kontaktu z kontrahentem, co pozbawi firmę możliwości osiągnięcia ewentualnego porozumienia z dłużnikiem. Kolejną rzeczą, którą należy uwzględnić przy tworzeniu rankingu jest termin spłaty, czyli analiza pod kątem jej opóźnienia. Pozwoli to na dobór kontrahentów, którzy dokonują płatności w terminie i nie spowodują zatoru w spłacie należności. Te podstawowe informacje, które można uzyskać tworząc prosty ranking należności, pozwolą na wyselekcjonowanie odbiorców pod względem wiarygodności, terminowości i warunków spłaty.

 Oceń wpis  oddane głosy: 8 / 0

W gospodarce mamy do czynienia z wieloma formami własności przedsiębiorstw.  Dla każdej z nich znane są odmienne style zarządzania. W spółkach państwowych menadżerowie rozwijają i unowocześniają swoje zakłady przeznaczając na ten cel znaczną część przychodów. Właściciel, nie zawsze naciska by generowane zyski były wpłacane do budżetu. Wyjątkiem może być np. kryzys finansowy w kraju. Wtedy przedstawiciele Skarbu Państwa mogą wywierać naciski na zarządzających. Czasem państwo decyduje się zmianę formy własności i podejmuje decyzję  o prywatyzacji swoich spółek. Jak powszechnie wiadomo firmy państwowe są najmniej efektywne i  m.in. dlatego Skarb Państwa sprzedaje je inwestorom prywatnym. Przykładem może być prywatyzacja kolei we Francji. To samo prywatyzacja chemii w Polsce. Zaletą spółek państwowych jest prawie nieograniczony dostęp do finansów. Menadżerowie zawsze mają możliwość pozyskania środków od swojego właściciela, czyli Państwa. Warto jednak pamiętać, że w krajach UE zgodę na udzielenie pomocy publicznej musi wyrazić Komisja Europejska.

 Własność publiczna

W spółkach giełdowych współwłaścicielami są akcjonariusze, więc zdefiniowanie właściciela jest trudne ze względu na ich liczbę, gdyż ta zmienia się w zależności od sytuacji giełdowej spółki. Styl zarządzania menadżerów jest podobny do quasi właścicieli, ponieważ posiadają oni szerokie uprawnienia. Z jednej strony są zorientowani na zyski, bo od  ich wysokości zależą premie finansowe lub inne bonusy, z drugiej strony zwiększanie kosztów zabezpiecza ich pozycję w firmie. Bardzo dobrze widać to na podstawie zawieranych kontraktów menadżerskich, długich okresów wypowiedzenia i innych zabezpieczeniach. To koszty dla spółki. Przykłady są znane, ponieważ często donoszą o nich media, jak np. prezes PGNiG czy Orlenu przepracował kilka dni a następnie odszedł lub został zwolniony otrzymując gigantyczną odprawę.

Firmy rodzinne

Najczęściej firmą rodzinną, a więc prywatną zarządza bezpośrednio właściciel. Jest ona najbardziej zorientowana na zyski, ponieważ właściciel stale monitoruje poziom rentowności. Dąży do minimalizowania kosztów, co często powoduje utratę perspektywy rozwoju. Wynika to z faktu, że osoba, która od podstaw stworzyła swój biznes i poświęciła mu znaczną część swojego życia bardzo sceptycznie patrzy na propozycje zatrudnienia obcego menadżera. Właściciel podchodzi do własnej działalności w sposób zachowawczy – on ją zbudował i osiągnął zyski, które go usatysfakcjonowały i dlatego jest przekonany, że jego sposób zarządzania jest najlepszy. Warto pamiętać, że taka firma nie funkcjonuje z dnia na dzień. W pewnym momencie osiąga pewien poziom rozwoju, który przekracza wiedzę i kompetencje jego właściciela i tu należy zatrudnić specjalistę. I właśnie na tym etapie pojawia się wspomniany konflikt, w którym menadżer generuje koszty, a właściciel dąży do realizacji zysku.